Перечислите функции проектного офиса и дайте их характеристику

Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов.

Основные функции менеджмента проекта и особенности их реализации.

Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру.

Управление разработкой новых проектов

• Оценка предложений. Это быстрый способ оценить стоимость, выгоды и риски проекта, для того чтобы иметь представление о количестве затрат на проекте и о том, кого необходимо привлечь. Вы также оцениваете проект на основании других предложений из того же бюджетного пула.
• Проверка соответствия проектов бизнес-плану компании. Чем больше проект, тем больше работы предстоит в этой области.
• Проверка соответствия проекта видению и стратегии компании. Сама идея проекта может быть замечательной, но соответствует ли она глобальным целям компании?

Управление портфелем проектов

• Панель управления проектами. Это список ключевых показателей с использованием цветовых индикаторов. Руководство компании может быстро увидеть, на чем следует сосредоточить внимание.
• Отчеты о ходе проекта. Эти отчеты должны получать все сотрудники проектного офиса, чтобы знать о состоянии проекта. Я рекомендую Вам отмечать проекты, в которых много недочетов, красным. Это окажет неоценимую помощь в доработке проектов.
• Обзор портфеля проектов. Производится совместно с управляющим или руководящим комитетом, который имеет полномочия утверждать завершение фаз проекта и изменения в бюджете, объеме и сроках проекта.
• Проверка соответствия хода проекта утвержденным процессам. Сочетание активного мониторинга и отчетов в конце каждого этапа проекта.

Управление завершенными проектами

• Использование исторических справок о размерах осуществлявшихся проектов.
• Определение и повторное использование старых методов, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом для подобных проектов.
• Рекомендации по обновлениям в компании и аудит состояния. Определение процессов и методологии Определение процессов и методологии для управления портфелем проектов, управления программами и управления проектами. Не всегда все три из них необходимы для проектного офиса. Когда это необходимо – внедрение методологии, обеспечивающей наилучшее функционирование компании. Это подразумевает отмену методологии, не обеспечивающей ценность проектов. Кроме того, необходимо сохранять ее простой и понятной, чтобы ее можно было легко воспроизвести и получить отчетность. Действенная методология не означает использование большого количества различных процессов.

Обучение

• Организация Деятельных сообществ для гарантии того, что все проектные менеджеры организации следуют утвержденному процессу. Зачастую, не все люди, занятые на проекте - сотрудники проектного офиса, и Вы обязаны убедится, что все они понимают процесс.
• Обеспечение учебными материалами, гидами, организация электронного обучения, когда это необходимо.
• Процесс сертификации. Подтверждение того, что сотрудники прошли необходимое обучение перед стартом проекта.

Выбор и поддержка инструментов проектного управления

• Выбор инструмента для управления проектами. На рынке существует множество решений, в которых наиболее важные функции идентичны. Помните, инструмент - не основополагающий факт успеха, люди обеспечивают работу проектного офиса!
• Выбор инструмента для совместной работы. Он может использоваться для предварительного обсуждения плана проекта, взаимодействия в ходе реализации. Вы также можете использовать его для объединения нескольких проектов в программу.

Управление бизнес-проектами

· Прежде всего, проектному офису не должен принадлежать ни один его проект. Основная ответственность должна лежать на руководителях, которые распределяют финансирование. Я считаю, что это наиболее важная мысль для любого проектного офиса, который хочет быть успешным.

· Управление программами и большими проектами. Это как правило проекты с высокой стоимостью или риском для организации, в которых задействовано большое количество департаментов компании. Средние и маленькие проекты могут управляться внутри одного отдела, в котором есть эксперты по этому вопросу.

21.Понятие «матричная организационная структура», ее основные характеристики.

Начало применению матричной организации было положено в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс». Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Дело, 2004.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА

1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2. Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3. Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4. Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.

НЕДОСТАТКИ

1. Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3. Сложность координации проектных групп.
4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.

Дата добавления: 2014-11-16