Мультипроектное управление организацией

Методы выбора проектов с учетом количественных показателей.

Как правило, менеджмент проектов занимается планированием, осуществлением и управлением отдельными проектами или монопроектами различного масштаба. При этом предоставляемые предприятием ресурсы в отдельные моменты времени могут превосходить потребность проекта. Вследствие этого появляются неразрабатываемые ресурсы, которые могли бы использоваться иначе, например, быть задействованы в других проектах. Таким образом, в связи потребностью в рационализации использования ресурсов и по мере накопления опыта управления отдельными проектами в организации возникает тенденция к управлению мультипроектами. Это может вызвать ситуацию, когда компания спонсирует несколько различных проектов или каждый менеджер управляет несколькими проектами.

В обоих случаях у организации появляется возможность, которая, как правило, отсутствует при управлении одним-единственным проектом, — возможность гибко использовать имеющиеся ресурсы, перераспределяя их между проектами и тем самым повышая интенсивность их использования и, как следствие, эффективность производственной деятельности в целом.

Методология мультипроектного управления имеет строго ограниченную область применения. Обозначенная выше гибкость в использовании ресурсов может быть достигнута лишь в случае, если реализуемые организацией проекты имеют единую технологическую основу, т. е. реализуются по достаточно похожей схеме. Другим препятствием может являться высокая степень неопределенности в основных параметрах проекта, обусловленная отсутствием технологии решения отдельных задач. Например, неточность в определении сроков отдельных операций проекта повлечет за собой значительные расхождения в планируемой и фактической потребности проектов в ресурсах. Невозможность же обеспечения равномерной загрузки ресурсов противоречит самой идее мультипроектного управления.

Таким образом, область применения методологии мультипроектного управления ограничивается в основном проектно-ориентированными организациями для целей реализации традиционных (типовых) проектов.

Наряду со значительным опытом в области управления Отдельными проектами существует шесть основных областей, в которых организации, возможно, придется что-то менять, прежде чем приступить к выполнению мультипроектов:

• расстановка приоритетов;

• изменение содержания;

• планирование производительности;

• инициация проектов;

• организационные структуры.

Расстановка приоритетов. Количество предложенных проектов всегда значительно больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Поэтому нужны централизованные процессы для того, чтобы разместить небольшие ресурсы организации именно в те проекты, которые представляют большую ценность по сравнению с альтернативными проектами. Тогда как стратегия проектно-ориентированной организации формулирует требования к системе приоритетов, менеджмент формирует в соответствии с этой системой подходы к мультипроектному управлению, в соответствии с которыми принимаются тактические решения о распределении ресурсов по проектам. Таким образом, усиливается связь между стратегическим и тактическим уровнями управления, а действия управляющих проектами становятся более эффективными для целей стратегии.

Однако существующая система расстановки приоритетов должна использоваться корректно, чтобы доверие к ней со стороны персонала не уменьшалось. Использованию такой системы сопутствуют некоторые неочевидные риски. Менеджер проекта, управляющий несколькими проектами, может отдавать чрезмерное предпочтение тем из них, которые имеют наивысший приоритет, что, безусловно, отрицательно сказывается на любых менее приоритетных проектах.

Не исключено также, что отсутствие системы расстановки приоритетов.окажется наилучшим решением: не все проекты нуждаются в присвоении степеней важности. Кроме того, расстановка приоритетов может требовать определенных временных затрат.

Изменение содержания. Управление несколькими проектами практически невозможно, если спонсорам/заказчикам разрешено непрерывно вносить изменения в содержание проектов. Управляя несколькими проектами, менеджер должен понимать, что большинство желаемых изменений может быть проведено в рамках проектов, расширяющих содержание, вместо того чтобы стимулировать непрерывную деятельность по расширению содержания текущего проекта. Глобальное изменение содержания одного из проектов может ограничить возможности (и время) менеджера, отведенные для управления другими проектами. Кроме того, непрекращающиеся изменения содержания почти всегда ведут к изменению приоритетов, что, в свою очередь, только усугубляет проблемы по управлению мультипроектами.

Планирование производительности. В организациях, осуществляющих управление мультипроектами, как правило, жестко контролируется распределение ресурсов. Прежде чем взяться за проекты, сотрудники должны приобрести знания в области планирования производительности, теории ограничений, выравнивания ресурсов, планирования при ограниченных ресурсах.

Методология управления проектами Методологии управления проектами бывают разными — начиная с формализованных, основанных на политиках и процедурах, и заканчивая неформализованными, основанными на указаниях и контрольных списках. Менеджер, управляющий мультипроектами, должен обладать определенной степенью свободы. Такую свободу ему предоставляют указания, контрольные списки и формы. Формализованное управление проектами связано с обилием бумажной работы, что снижает возможности управления мультипроектами.

Инициация проекта. Опыт управления мультипроектами показывает, что эта практика может быть успешной до тех пор, пока проекты находятся на относительно разных фазах своих жизненных циклов, требуя, соответственно, разного (по времени) участия менеджеров проектов. Чтобы менеджер мог эффективно распределить свое время между различными проектами, спонсору не рекомендуется начинать несколько проектов одновременно.

Организационные структуры. Если даже один менеджер управляет несколькими проектами, крайне сомнительно, что он является специалистом во всех технических областях этих проектов. Исходя из того, что менеджер разделит ответственность за выполнение работ с линейным руководителем, организация с наибольшей вероятностью примет у себя слабосвязанную матричную структуру (слабую матрицу) проектами, менеджер должен понимать, что большинство желаемых изменений может быть проведено в рамках проектов, расширяющих содержание, вместо того чтобы стимулировать непрерывную деятельность по расширению содержания текущего проекта. Глобальное изменение содержания одного из проектов может ограничить возможности (и время) менеджера, отведенные для управления другими проектами. Кроме того, непрекращающиеся изменения содержания почти всегда ведут к изменению приоритетов, что, в свою очередь, только усугубляет проблемы по управлению мультипроектами.

Планирование производительности. В организациях, осуществляющих управление мультипроектами, как правило, жестко контролируется распределение ресурсов. Прежде чем взяться за проекты, сотрудники должны приобрести знания в области планирования производительности, теории ограничений, выравнивания ресурсов, планирования при ограниченных ресурсах.

Методология управления проектами Методологии управления проектами бывают разными — начиная с формализованных, основанных на политиках и процедурах, и заканчивая неформализованными, основанными на указаниях и контрольных списках. Менеджер, управляющий мультипроектами, должен обладать определенной степенью свободы. Такую свободу ему предоставляют указания, контрольные списки и формы. Формализованное управление проектами связано с обилием бумажной, работы, что снижает возможности управления мультипроектами.

Инициация проекта. Опыт управления мультипроектами показывает, что эта практика может быть успешной до тех пор, пока проекты находятся на относительно разных фазах своих жизненных циклов, требуя, соответственно, разного (по времени) участия менеджеров проектов. Чтобы менеджер мог эффективно распределить свое время между различными проектами, спонсору не рекомендуется начинать несколько проектов одновременно.

Организационные структуры. Если даже один менеджер управляет несколькими проектами, крайне сомнительно, что он является специалистом во всех технических областях этих проектов. Исходя из того, что менеджер разделит ответственность за выполнение работ с линейным руководителем, организация с наибольшей вероятностью примет у себя слабосвязанную матричную структуру (слабую матрицу).

Дата добавления: 2014-11-16