Стратегічне та бізнес-планування на підприємстві

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи управління підприємством і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій. Стратегія – це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети за допомогою необхідних ресурсів. Формулювання стратегії є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії та визначають усі компоненти процесу стратегічного управління.

Стратегічне планування – це систематизовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та реалізацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Процес стратегічного планування складається з декількох взаємозв’язаних етапів:

1) установлення цілей;

2) визначення стратегій та заходів щодо їх реалізації;

3) передбачення послідовності дій та закріплення їх у планах, проектах і програмах різного типу;

4) організація виконання планових завдань;

5) облік, контроль та аналіз їх виконання.

Мета стратегічного планування – установити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

При стратегічному плануванні першим етапом є вибір цілей. Основну мету підприємства прийнято називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дій факторів зовнішнього середовища. Виходячи із загальної місії підприємства формуються його інші стратегічні цілі. Реальність і ефективність стратегії підприємства забезпечуються, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними і вимірюваними; чітко зорієнтованими в часі (коли і якої мети потрібно досягти); досяжними, збалансованими, ресурсозабезпеченими; односпрямованими і взаємовідповідними.

При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напряму діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування, спрямований на аналіз зовнішнього середовища (політичні, економічні, науково-технічні, соціальні й ін. фактори).

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша – методи однопродуктового аналізу (метод PIMS «Profit Impact of Marketing Strategy», метод кривих освоєння, метод життєвого циклу); друга – методи «портфельного» аналізу або матричні (оцінка конкурентоспроможності стратегічного центру господарювання, метод Бостонської консультативної групи, метод консультаційної групи Мак-Кінсі, метод Портера, метод консультаційної групи «Артур Д. Літл», метод консультаційної групи «Шелл»).

Базова стратегія як генеральний напрям є основою стратегічного плану підприємства. Підприємства відповідно до циклу розвитку обирають одну з базових стратегій:

стратегію зростання – характеризує намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капітальних вкладень тощо;

стратегію стабілізації – у випадку діяльності підприємства при відчутній нестабільності обсягів продажу і прибутку;

стратегію виживання – оборонну стратегію, застосовувану при глибокій кризі підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати одну з декількох можливих дій, що прийнято називати стратегічними альтернативами.

Кожна субстратегія, як правило, містить:

1) цілі, умови й основні напрями діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеві результати, що забезпечують упровадження ресурсних стратегій;

2) порядок і послідовність (у просторі та часі) вирішення якісних і кількісних задач довгострокових планів; ряд заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечує досягнення поставленої мети.

Найважливішим серед документів, потрібних для реалізації інвестиційного проекту, є бізнес-план, який є одним з основних документів, що визначає стратегію функціонування підприємства. Він базується на загальній концепції розвитку підприємства, більш детально розробляє фінансові й економічні аспекти стратегії, дає техніко-економічне обґрунтування конкретним заходам. Реалізація стратегії базується на широких інвестиційних програмах, складених як єдина система і взаємозв’язаних технічних, організаційних і економічних змін на певний період. Бізнес-план охоплює одну з частин інвестиційної програми, термін реалізації якої обмежений кількома роками і дозволяє дати чітку економічну оцінку розробленим заходам.

У стратегічній роботі підприємства спостерігається такий порядок:

І етап. Розробка концепції розвитку.

ІІ етап. Інвестиційна програми.

ІІІ етап. Бізнес-план на середньостроковий період.

ІV етап. Заходи щодо реалізації бізнес-плану.

Особливістю бізнес-плану як стратегічного документf є його збалансованість із встановлення завдань з урахуванням реальних фінансових можливостей підприємства. Щоб бізнес-план був прийнятий, він має бути забезпечений необхідними фінансовими ресурсами. Значною мірою визначається характер проектів, які вивчаються при розробці бізнес-плану. Ці проекти мають бути не тільки інноваційними, тобто відрізнятися науково-технічною новизною, але й достатньо повно проробленими, показувати, які витрати необхідні на їх реалізацію і який дохід вони принесуть підприємству.

У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві функції:

1) зовнішню – ознайомлення зацікавлених людей із сутністю й ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї. Розробка бізнес-плану з цією метою дозволяє:

залучати для реалізації проектів інвестиції;

обґрунтовувати для включення проектів у державні (регіональні) програми й отримання коштів із централізованих джерел;

отримувати банківські кредити;

забезпечувати успішну реалізацію акцій підприємства на фондовому ринку;

обґрунтовувати необхідність створення спільних підприємств із використанням іноземного капіталу й інших форм спільної діяльності;

розробляти і здійснювати заходи зі створення промислово-фінансових груп;

2) внутрішню – відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту. Реалізація цієї функції спрямовується на:

розробку стратегії розвитку фірми і конкретизацію окремих напрямів її діяльності;

розробку і здійснення проектів зі створення нової продукції;

оцінку внутрішнього науково-технічного і комерційного потенціалу підприємства і виявлення резервів;

підготовку і здійснення заходів із впровадження технологій і придбання нового обладнання;

підбір нових і навчання власних робітників;

контроль за фінансовими результатами діяльності підприємства;

заходи щодо зниження ступеня ризику в діяльності підприємства;

розробку заходів щодо попередження банкрутства і виходу підприємства із кризи.

Конкретними цілями розробки бізнес-плану як багатофункціонального документа є:

установлення ділових відносин між підприємцями і найманими робітниками, а також між підприємцями і майбутніми постачальниками чи продавцями;

проектування системи управління бізнесом у конкретній сфері діяльності;

своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власної справи;

формування і розвиток управлінських якостей підприємця;

перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до початку її практичної реалізації.

Загальна методологія розробки бізнес-плану охоплює три стадії: початкову, підготовчу й основну (розроблювальну).

Початкова стадія є обов'язковою при започаткуванні нової справи; вона передбачає розробку концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні та слабкі сторони діяльності фірми, формуються її місія і конкретні цілі, розробляється стратегія і можливі стратегічні альтернативи. Для існуючого підприємства на цій стадії віддається наказ щодо визначення загального напряму майбутньої інвестиційної програми, складу робочої групи і конкретних виконавців, календарних строків підготовки бізнес-плану та осіб, які займаються загальним та методичним керівництвом роботи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного бізнес-плану у вигляді необхідних розрахунків, оформлення табличного матеріалу і текстової частини до нього.

Загальна методика розробки бізнес-плану підприємства наведена на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Логічна схема розробки бізнес-плану

Вимоги до бізнес-плану як важливого інструменту управління організацією висуваються ті ж, що і до аналогічного організаційно-правового документа планового характеру. У першу чергу, повинні максимально враховуватися вимоги:

достовірність, або відтворення правдивого стану справ на підприємстві;

своєчасність – складання і відповідне використання за призначенням в відповідний час;

достатність – наявність мінімально необхідного обсягу інформації;

зрозумілість і доступність для сприйняття;

чіткість і логічна послідовність викладу матеріалу;

упевненість аргументації;

конкретність;

обґрунтування всіх положень та їх привабливість.

Структура бізнес-плану формується на основі певних розділів, які повинні повно і чітко висвітлювати всі параметри розвитку підприємства на майбутнє.

Резюме бізнес-плану являє собою короткий опис підприємства, основних функцій керівництва, фінансових потреб. Він складається не більше як на двох сторінках і описує якою діяльністю займалася компанія до цього часу і який загальний рівень економічного стану підприємства; які успіхи досягнуті за час функціонування підприємства; які перспективи розвитку підприємства і скільки необхідно коштів для започаткування реалізації проекту.

У розділі «Галузь, фірма та її продукція» здійснюється докладний опис діяльності підприємства на даний момент, її історія і загальна стратегія. Розглядається (по можливості) зв'язок між минулими досягненнями підприємства і потенціальними успіхами в майбутньому; розгляд ринку повинен включати інформацію про розмір ринку, основних учасників ринку, подальші тенденції розвитку галузі; продукція підприємства повинна описуватися без специфічних (технічних) подробиць, в описанні необхідно звернути увагу на різницю між продукцією та послугами, що виробляються організацією, і аналогами продукції фірм-конкурентів. Важливим є визначення унікальних особливостей продукції, яка буде вироблятися на підприємстві та прогнози щодо розширення виробництва в майбутньому.

У розділі «Маркетинг» необхідно визначити й оцінити ринкові можливості бізнесу: оцінити існуючий і потенційний попит на продукцію, дати точну і реалістичну оцінку конкуренції, сильних і слабких сторін підприємства (порівняно з іншими підприємствами). Використовуючи правдиві передбачення, необхідно оцінити потенційні потреби у продукції або послугах підприємства. Важливим є взаємозв’язок чутливості підприємства до «ринкових важелів», і те, як зміни в навколишньому середовищі будуть впливати на розвиток бізнесу.

Розділ «Виробнича діяльність» повинен включати в себе визначення потреб у приміщенні, основному та допоміжному обладнанні, а також трудових ресурсах, необхідних для досягнення цілей підприємства. Крім наведених потреб у ресурсах, необхідним є також визначення майбутніх постачальників, сировини та матеріалів, які зможуть замінити заплановані, виробничу потужність підприємства та нагляд за якістю як сировини, так і виробленої продукції.

У розділі «Організаційний план» необхідно охарактеризувати якісний і кількісний склад управлінського персоналу, його здатність працювати в мінливих умовах, розглянути розподіл обов’язків між керівництвом компанії, визначити загальну структуру управління підприємством, навести переваги вибору саме такої організаційної структури.

Розділ «Оцінка ризиків» визначає ризики, пов’язані зі здійсненням інвестиційного проекту, а також подальшої його реалізації. При написанні бізнес-плану необхідно всебічно розглянути майбутню діяльність для виявлення найбільшої кількості ризиків. Це необхідно для розробки заходів щодо їх ліквідації або мінімізації.

Розділ «Фінансовий план» є вирішальним, оскільки в ньому проводиться обґрунтування всього бізнес-плану. Цей розділ повинен включати фінансові документи за попередні періоди, підтвердження ефективної діяльності підприємства. Підрозділом наведеного розділу є визначення потреб в інвестиційних коштах, додаткових фінансових ресурсах, необхідних для виконання поставлених завдань. У перспективній оцінці необхідно вказати, як будуть використані фонди, навести графік повернення кредитів або інвестиційних коштів. У цьому ж розділі необхідно навести попередні балансові звіти про прибутки і збитки на найближчі три роки. Однин із підрозділів має бути присвячений визначенню доцільності вкладення капіталу за основними показниками ефективності («точка беззбитковості», термін окупності, чистий дисконтований дохід, внутрішня норма дохідності, індекс дохідності та ін.).

Крім основних розділів бізнес-плану доцільно подавати додатки, які можуть містити інформацію, корисну при аналізі, але не внесену в основний текст у зв’язку з великим обсягом і деталізацією. Така інформація може вміщувати:

А. Автобіографії основного управлінського персоналу.

Б. Результати дослідження ринку.

В. Фотографії або малюнки продукції.

Г. Технічні специфікації.

Д. Схему організаційної структури.

Е. Вибіркові юридичні документи.

Ж. Проекти продукції.

З. Плани виробничих площ.

Реалізація інвестиційного бізнес-плану при використанні запозичених коштів інвесторів здійснюється у три основні етапи:

1. Оцінка й експертиза. Якщо проект викликає інтерес, призначається група експертів для його всебічного оцінювання. Процес оцінки включає проведення співбесід із керівним складом підприємства, поїздки на підприємство, ділові переговори щодо конкретних організаційних питань.

2. Затвердження проекту. Після первісного затвердження оцінки проекту приймається остаточне рішення щодо його реалізації на рівні вищого керівництва майбутньої організації-інвестора або банку.

3. Контроль за ходом проекту. Після затвердження проекту використання інвестиційних коштів буде постійно контролюватися. Процес контролю включатиме співбесіди з управлінським персоналом, регулярний розгляд фінансової звітності підприємства, а також аналіз зовнішніх факторів, які можуть вплинути на роботу підприємства, що отримало кредит або інвестиційні кошти на поворотній основі.

Дата добавления: 2014-11-16