Производственные операции 2 страница

Мифы организации – это истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла в своем развитии, кто её герои. «Врождёнными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выделить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советские времена. Достаточно вспомнить доски почёта, награждение «Победителей социалистического соревнования» и т.д.

7. Использование внутрифирменных пропагандистских инструментов: издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.

8. Проведение каждодневных управленческих действий в чётком соответствии с декларируемыми ценностями организации.

К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время не уделяется должного внимания формированию и управлению корпоративной культурой, что существенно снижает потенциал организаций. Рациональная корпоративная культура подменяется крайней централизацией управления. Между тем, корпоративная культура, являясь фактором самоорганизации, способна значительно повысить трудовой потенциал, эффективность организационной структуры управления и эффективность организации в целом.

Тема 15. Управление изменениями в организации

15.1. Изменения в организации и их влияние на поведение работников

Любая открытая система должна уметь приспосабливаться к новым условиям. Только так она может выжить и функционировать в будущем. Поэтому изменения в любой организации являются объективной реальностью. Основное условие выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и где следует осуществить реформы.

Изменения в процессе труда – это любые перемены в рабочей среде.

Другое определение: «Организационные изменения – это перемены, направленные на преобразование ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном совершенствовании производственных, сбытовых и прочих процессов деятельности предприятия, методов и инструментов их проведения, стратегий и системы в целом».

Основными видами изменений являются:

1. Изменение стратегии организации;

2. Слияние организаций;

3. Внедрение или перестройка системы обработки данных;

4. Переход на новую систему планирования;

5. Изменение принципов или рынков сбыта;

6. Внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях:

1. Если выработана новая стратегия;

2. Снижается эффективность её деятельности;

3. Организация находится в состоянии кризиса;

4. Преследуются чьи-то личные интересы.

Изменения – это не только техническая, но и человеческая проблема.

Во время пребывания в организации её сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, могут предсказывать реакции коллег и менеджеров на происходящие события. Когда в организации происходят изменения сотрудникам приходится корректировать свои воззрения и действия, и какое-то время компания находиться в состоянии дисбаланса.

Роль менеджера:

1. Постоянно проводить организационные изменения, чтобы улучшить соответствие фирмы окружающей среды.

2. Поддерживать равновесие организации и индивидуальных «настроек» её сотрудников.

Изменения вызывают различные определенные реакции работников, в

том числе повышение интенсивности труда, замкнутость, выдвижение требований, забастовки, абсентеизм (то есть отсутствие на рабочем месте без уважительной причины). Реакции зависят от жизненного опыта индивида и влияния рабочей среды, т.к. индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов и норм. Т.е. члены рабочей силы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены.

Любые организационные изменения связаны с определенными издержками, поэтому необходимо тщательно проанализировать их последствия и оценить эффективность изменений.

Анализ затрат и выгод предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но являются непременным атрибутом программы изменений.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением

изменений:

1. Экономические (опасение, что снизится уровень дохода, либо станет

менее вероятным увеличение дохода в будущем);

2. Психологические (общее ощущение неопределенности в связи с

изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

3. Социально-психологические.

Все это часто вызывает сопротивление переменам, т.е. группа, как и любая другая система, стремится к сохранению равновесия, т.е. существующих установок и оценок. Поэтому каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Поэтому несмотря на различные индивидуальные реакции сотрудников на изменения, их групповой реакцией является сопротивление переменам.

Сопротивление переменам – это любые поступки работников,

направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Некоторые изменения могут вызывать сопротивление не только рядовых сотрудников, но и высшего руководства. Однако, по мере приобретения нового опыта) - это противодействие может сходить на нет.

Не все перемены наталкиваются сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как:

1. Желанные;

2. Другие;

3. Изменения могут быть значительные, незначительные и незаметные,

поэтому сопротивление может быть слабым или отсутствовать вообще.

Выделяют 3 основных вида сопротивления изменениям,

воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам:

1. Логическое сопротивление. Означает несогласие сотрудников с

фактами, рациональными доводами, логикой.

2. Психологическое сопротивление. Оно основано на эмоциях, чувствах

и установках. Психологическое сопротивление возникает на почве:

- страха неизвестности;

- неверия в других людей;

- потребности в безопасности, желания сохранить свой статус.

3. Социальное сопротивление. Оно является результатом вызова,

который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Сопротивление изменениям может иметь позитивные последствия, т.к.:

1) побуждают менеджмент ещё раз оценить предлагаемые планы с т.з.

адекватности реальной ситуации. Т.е. работники действуют как часть системы контроля реальности планов.

2) уровень сопротивления позволяет менеджменту выявить установки

сотрудников по какому-либо вопросу.

3) даёт возможность работникам «выплеснуть» эмоции, поощряет их к

осознанию сущности изменений.

15.2. Типология плановых изменений

Существует множество подходов к классификации организационных

изменений в зависимости от различных признаков.

1. По уровню взаимодействия руководства и персонала:

– односторонние. Это изменения, которые исходят от руководства предприятия и поддерживаются им;

– двусторонние. Это изменения, которые могут инициироваться как руководящим составом, так и рядовыми сотрудниками.

2. По готовности к переменам:

– осознанные и оправданные изменения, которые осуществляются по мере понимания их необходимости;

– неосознанные изменения происходят по мере исторического развития самой организации;

– уступнические изменения проводятся в силу исполнения приказа вышестоящей организации;

– изменения, навеянные модой;

– декларативные изменения – это изменения, которые происходят на словах и (или) на бумаге.

3. По форме внутреннего позиционирования:

– элитарные перемены, которые разрабатываются узким кругом работников;

– демократические – это перемены, в процесс разработки которых вовлечен весь персонал организации.

4. По характеру осуществления процесса внедрения изменений:

– лавинообразные изменения, когда процесс начинается с участия в преобразованиях небольшого круга сотрудников и постепенно охватывает все больше работников предприятия;

– локальные изменения, то есть затухающие изменения;

– точечные, то есть несогласованные преобразования, осуществляемые в различных организационных подразделениях.

5. По времени осуществляемых изменений:

– постоянные изменения, которые направлены на осуществление непрерывного и постепенного совершенствования объекта преобразования;

– циклические изменения – это процесс фундаментального переосмысления и радикальных преобразований, в результате которых достигаются скачкообразные улучшения.

6. По масштабности осуществляемых изменений:

– реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений;

– стратегия «Кайзен» – это процесс непрерывного и постепенного совершенствования.

7. По денежным затратам:

– затратные, которые требуют вложения собственных средств предприятия;

– инвестиционные, которые проводятся за счет средств акционеров, собственников или работников предприятия.

8. По уровню реализации:

– изменения верхнего уровня затрагивают, как правило, имущественные преобразования;

– изменения управленческого уровня касаются подходов и методов управления;

– изменения исполнительского уровня касаются непосредственно производственных процессов.

9. По географии среды происхождения:

– реакционные, возникающие как реакция на кризисные ситуации на рынке;

– рефлекторные, возникающие «по привычке».

10. По сущности изменений:

– эмоциональные изменения, которые направлены на рост пассионарности;

– реализуемые, которые направлены на действие (постоянное обучение, повышение качества и т.д.)

11. По направлению

– круговые перемены, которые характеризуют как шаг вперед, два шага назад;

– качественные изменения, которые связаны с развитием спирали.

12. По конечным результатам:

– поддерживающие, которые направлены на улучшение уже существующих конкурентных преимуществ организации с тем, чтобы поддержать ее развитие;

– разрушительные – это неожиданные и неконтролируемые изменения, справиться с которыми зачастую не под силу даже крупным предприятиям, что может привести к краху;

– совершенствующие изменения, которые направлены не столько на поддержание стабильного уровня конкурентных преимуществ предприятия, сколько на коренное их улучшение по сравнению с основными конкурентами.

15.3. Управление нововведениями в организации

Стратегии организационных изменений

В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются поляр­ные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию пере­мен.

Теория Е исходит из приоритетности финансовых целей и ори­ентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпо­ративную культуру, цели и мотивы сотрудников органи­зации.

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократично)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Теория Е

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способ­ные привести к краху. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жёсткие методы, делая акцент на осуществ­ление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

Поэтому «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходи­мых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слиш­ком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным факто­ром, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных измене­ний в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных ре­зультатов, направленных на улучшение финансового состояния.

Теория О

Изменения направлены на фундаментальную пере­стройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.

Цель изменений, согласно Теории О, — развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников для вовлечения их в процесс принятия реше­ний относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей си­стемы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам разви­тия компании.

Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотно­шениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использо­вании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудниче­ства. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе теории О лежит предположение, что вовлечённость являет­ся существенным моментом для создания партнёрства, доверия и обязательств, кото­рые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.

Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

В Теории О не существует единой программы изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают её по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале;

Роль консультантов — облегчить процесс и быть толчком для создания новых иници­атив. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менедже­ров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимы для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жёстких методах, особенно в США. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить до­верие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от следующих факторов:

1. Характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией;

2. Личностные характеристики сотрудников организации: в том числе уровень образования, отношение сотрудников компании к работе;

3. Характер и содержание работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлечённость в процесс управления. Необходимо чётко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е;

4. Ценностные ориентации и стиль руководства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е. Социально ориентированный руководитель - Теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтёт Теорию Е, демократичный - Теорию О.

Некоторые специалисты считают, что именно комбинирование жёстких и мягких мето­дов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жёсткого и мягкого может приве­сти к полному провалу, и лучше использовать жёсткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Согласно концепции Курта Левина, изменения следует рассматривать

как процесс, состоящий из 3 стадий.

1. «Стадия размораживания». Психологическая подготовка

сотрудников, разъяснение сотрудникам необходимости и пользы от перемен.

2. Стадия внесения изменений. На этом этапе необходимо:

- четко поставить цели;

- изложить конкретные нам действия;

- точно распределить обязанности;

- решать вопросы по мере их возникновения.

3. Стадия замораживания. Прекращение внесения изменений и

принятие нового типа поведенческих реакций.

Это включает:

- конструктивно подходить к жалобам, относящимся к переменам;

- пропагандировать успехи;

- вознаграждать за изменённые качества работы;

- наказывать тех, кто не принял перемен;

- убедиться, что руководители сами приняли новый режим работы.

2-я стадия (процесс внесения изменений) сопровождается временным снижением показателей производительности труда вплоть до момента, когда группа достигнет нового положения равновесия. В этот период нарушаются процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень кооперации. В этот наиболее острой критике, резко возрастает вероятность неудачи. И только восстанавливается групповая работа и эффективность, изменения начинают приносить желаемые плоды.

Способы повышения эффективности изменений

1. Акцент на группу. Группы – это важнейший союзник менеджмента в

преобразованиях. Т.к. чем более привлекательна группа для каждого своего члена, тем большее влияние она оказывает на них.

2. Логическое обоснование необходимости изменений.

Убеждённость менеджеров передаётся работникам, которые

соответственно изменяют своё поведение.

3. Участие сотрудников. Предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планировании.

Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований порождает дополнительные обязательства и поддержку действий менеджмента. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они начинаются.

4. Вознаграждение. Полезны как экономические, так и

психологические поощрения, т.е. повышение з/п, продвижение по службе, эмоциональная поддержка, обучение новым специальностям.

5. Обеспечение безопасности работника. Очень важно сохранить

права, связанные с трудовым стажем, возможности для продвижения и т.д.

В некоторых случаях при внедрении нововведения необ­ходимо:

• гарантировать официально и юридически обоснованно,
что изменения не приведут к снижению реальных доходов
работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

• определить заранее возможные опасения работников и
рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

• осуществлять изменения постепенно, в ограниченных мас­штабах или в экспериментальном порядке.

6. Укрепление коммуникации и образование. Поскольку в переходный

период коммуникации могут нарушаться, необходимы специальные усилия на их поддержание.

7. Формирование готовности к изменениям. Работники должны

получить доступ к информации о положении дел в организации, т.к. вероятность принятия изменений в этом случае существенно повышается.

8. Работа с системой в целом. Необходимо, понимать, что изменения

влияют на организацию в целом и т.о. выработать интегральный подход к изменениям (организационное развитие).

Тема 16. Персональное развитие в организации

16.1. Понятие карьеры и стадии карьеры

Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

С точки зрения индивида, карьера – это серия выбора из различных предоставляемых возможностей. С точки зрения организации карьера происходит с помощью обновлений, вносимых самой организацией.

Основную ответственность за выбор карьеры обычно несет индивид, при этом он учитывает особенности своей личности. Однако возможно влияние внешней среды, например, технологии. Так, индивид может выбрать карьеру и подготовиться к ней, но постепенно обнаруживается, что развитие технологии сделало эту подготовку устаревшей, неуместной.

Различают 2 вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуются тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит разные стадии развития.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в 3 основных направлениях:

1. Вертикальное – это подъём на более высокую ступень структурной иерархии. Чаще всего именно с этим направлением связывают понятие карьеры.

2. Горизонтальное направление – это перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т.д.), либо расширение или усложнение задачи на прежней ступени.

3. Центростремительное направление – это движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение сотрудника на недоступные ему ранее встречи, совещания формального или неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства.

Эффективность карьеры – это степень удовлетворенности последовательностью отношений в карьере.

Признаками эффективности карьеры являются: результативность, карьерные отношения, адаптируемость и тождественность карьеры.

Наиболее популярными показателями результативности карьеры являются зарплата и положение в иерархии организации. Чем быстрее увеличивается зарплата и достигается высокое положение в иерархии, тем выше уровень результативности карьеры. Организация также заинтересована в результативной карьере, так как это повышает эффективность организации.

Карьерные отношения – это способ восприятия и оценки личностями их карьер. Личности с позитивными карьерными отношениями – это те, у которых имеются позитивные ощущения и оценки своих карьер. Позитивные установки в отношении карьеры возникают в случае соответствия интересов, ценностей, потребностей и способностей индивида с требованиями и возможностями карьеры.

Адаптируемость карьеры предполагает использование новых знаний и навыков при планировании карьеры. Адаптируемость карьеры связана с изменением и развитием профессий.

Тождественность карьеры объединяет два важных компонента:

1. Наличие у индивидов ясности относительно своих интересов, ценностей и надежд на будущее;

2. Рассмотрение своего жизненного пути как последовательности во времени. Иначе концепция выражается вопросом: «Кем я хочу быть и что я должен сделать, чтобы стать тем, кем хочу быть?»

Тождественность непосредственно связана с удовлетворенностью. Эффективные карьеры в организации бывают у индивидов с высоким уровнем работы, позитивными карьерными отношениями, адаптивностью и тождественностью.

16.2. Управление карьерой

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей и возможностей, а также целей и возможности организации.

Управление карьерой осуществляется путем определения фаз карьеры и планирования карьеры.

Фазы карьеры – это последовательность работ, необходимых для достижения высот карьеры.

Совпадение фаз карьеры и стадий карьеры усиливает взаимодействие личности и организации.

Различают следующие стадии карьеры: начало (штат), становление (прогресс, успех), поддержка (сохранение), уход.

Стадия «штат» соответствует началу карьеры, стадия становление – это движение от работы к работе как внутри, так и вне организации. Сохранение имеет место, когда человек достиг пределов прогресса и концентрируется на работе, которую выполняет. Стадия «уход» предусматривает выход на пенсию. На каждой стадии карьеры меняются потребности (табл. 1).

Таблица 1

Характеристика основных стадий карьеры

Стадии карьеры	Начало	Становление	Сохранение	Уход
Возраст	18 - 24	25 - 39	40 - 54	55 - 65
Первоначальная деятельность, связанная с карьерой	Получение работы и знаний	Становление независимого сотрудника	Совершенствование мастерства других людей	Передача опыта другим людям
Приоритетные психологические потребности	Быть независимым от других при получении вознаграждения	Вознаграждение зависит от собственной работы	Удовлетворение потребностей зависит от других	Подлинное устранение от работы
Первоначальное удовлетворение потребности	Обеспеченность	Достижение автономии	Уважение	Самоустранение

Фазы карьеры – это последовательность работ, необходимых для достижения личностных высот и высот карьеры.

Фазы карьеры усиливают мобильность при движении вверх в отдельной профессиональной или функциональной области. Если работники накапливают необходимый опыт, имеют определенные способности и проявляют многообещающую готовность, то они могут достичь работы определенного уровня. Если индивид не получает повышения по истечение определенного времени, это означает неудачу.

Полное объединение потребностей организации и личности при создании фаз карьеры невозможно, но возможно систематическое планирование карьеры.

Планирование карьеры – это сочетание стремления личности к карьере с возможностями организации. Для этого личность должна идентифицировать свои желания, возможности и определить пути их совершенствования. Организация также должна определить свои потребности и возможности и путем планирования человеческих ресурсов обеспечить информацию о карьере и практические занятия для своих работников.

Индивиды также должны занимать активную позицию и учитывать реальность, то есть острую конкуренцию и сокращение штатов. Некоторые специалисты советуют работникам воспринимать работодателей на как долговременную возможность занятости, а как источник приобретения опыта.

Таким образом, планирование карьеры – это определение способов, с помощью которых можно достичь желаемого результата.

Дата добавления: 2014-11-16