Ситуация 18

Прививка для персонала.

Ситуация 17.

Аптечная сеть, одна из лидеров рынка здравоохранения, занимается несколькими направлениями деятельности. Она не только осуществляет продажу фармакологических препаратов, но и производит ряд гомеопатических лекарств, ведет работу по производству и продаже оптической продукции, а также развивает направление лечебной косметики. В этом одно из конкурентных преимуществ сети аптек.

В компании работает более 2 тыс. человек, в основном это сотрудники линейного уровня. Управленческий штат состоит из 420 человек. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, а филиалы аптечной сети представлены во многих регионах России.

Руководство компании активно развивает региональную политику и следит за тенденциями рынка как российского, так и зарубежного. Новое оборудование, новые технологии, открытие большего количества филиалов, обучение персонала - это аспекты, которым уделяется пристальное внимание.

В сфере здравоохранения высоко квалифицированные специалисты - это не просто желательное требование, это необходимое условие доверия клиентов и существования компании на рынке. Департамент по работе с персоналом неустанно повышает квалификацию сотрудников, подбирает персонал для новых филиалов, обучает и развивает его.

Обучение идет плотным графиком для сотрудников различных должностей и специализаций. В связи с расширением компании возможности карьерного роста позволяют амбициозным сотрудникам укреплять свои позиции. Но, несмотря на то, что компания развивается и руководство проявляет заботу о сотрудниках, уровень текучести кадров повышается, а мотивация сотрудников к развитию снижается.

Как оказалось, сотрудники на идущих одно за другим обучающих мероприятиях поглощали знания, но не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности. После некоторого времени работы и обучения сотрудники уходили.

Для сохранения темпов развития компании и возвращения инвестиций, вложенных в работников, необходимо стабилизировать ситуацию и корректировать процессы управления персоналом. При этом важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому все альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом в сети аптек должны быть согласованы и утверждены высшим руководством.

Как улучшить ситуацию в компании?

Крупный российский многоотраслевой холдинг занимается строительством производственных объектов, управлением недвижимостью (сдачей в аренду собственных помещений), нефтепереработкой. Компания находится во владении нескольких собственников, которые стремятся постепенно отдалиться от непосредственного руководства и контроля над бизнесом, не потеряв доходности и влияния на холдинг.

Сотрудники привыкли работать в условиях жесткого контроля сверху, когда большинство вопросов решается собственниками и топ-менеджерами. В результате руководители в значительной степени сосредоточены на решении тактических задач и не имеют достаточно времени для работы над стратегией развития холдинга.

В компанию приходит новый финансовый директор. Владельцы готовы обсуждать с ним существующие проблемы и открыты для предложений. Они ставят перед ним следующие задачи:

- рост стоимости фирмы по показателям ROE и ROI.

- рост показателей рентабельности:

валовой – (валовая прибыль/ выручка от реализации); операционной (операционная прибыль/ выручка от реализации); чистой (чистая прибыль/ выручка от реализации); рост чистого денежного потока акционеров (с учетом кредитования); снижение отношения чистого долга к чистой прибыли; увеличение «запаса прочности» = (выручка от реализации - точка безубыточности) / выручка от реализации.

Также предполагается достичь снижения внутренних затрат на единицу продукции (услуг) и провести постепенную оптимизацию структуры фирмы с точки зрения максимизации чистого денежного потока акционеров.

Кроме этого в качестве своего рода бонусной, индикативной (не обязательно, но желательно) задачи сформулировано постепенное снижение доли управленческих расходов в выручке (управленческие расходы / выручка от реализации).

Собственники хотят постепенно отойти от непосредственного управления бизнесом, сохранив при этом возможность видеть его развитие и воздействовать на него. Планируется влиять на работу компании через определенные выше финансовые и какие-то, пока еще не определенные дополнительные стратегические показатели. При этом предполагается, что данные стратегические показатели должны быть измеряемы, т. е. должны выражаться в числовых значениях, определятся по неким параметрам. Это повлечет за собой изменение привычной административно-командной системы управления холдингом.

Предложите новую систему управления холдингом, позволяющую решить поставленные задачи.

Какие подходы к системе управления персоналом и его мотивации в данной ситуации предпочтительны? Как научить и мотивировать персонал работать самостоятельно при более низком уровне оперативного контроля?

Можно ли создать систему управления, в которой:

1. Коллектив постепенно и при этом достаточно быстро заработал бы как одна спортивная команда - дополняя друг друга, поддерживая, усиливая, помогая, сотрудничая.

2. Все проходящие через каждого сотрудника потоки информации (в т. ч. управляющей) были бы синхронизированы (а где надо - упреждали) с проходящими через него же потоки ресурсов.

3. Достигалось бы максимально автоматизированное и непредвзятое (лишенное, насколько это вообще возможно, влияния человеческого фактора, так называемого «окружения») разделение всей деловой информации на две части: 1) решения по которой можно делегировать подчиненным; 2) которая требует вмешательства самого руководителя. Другими словами – выявление и доведение до сведения руководителей верхнего уровня только тех сигналов, которые требуют их личного внимания.

4. Стоимость управления была бы существенно ниже, а оперативность существенно выше, чем при системах финансового управления через традиционное и/или процессное бюджетирование.

В качестве итогового результата хотелось бы получить возможность минимизации внимания топ-менеджеров к оперативным вопросам без потери управляемости и результативности работы фирмы, позволяя им сосредоточиться на стратегическом развитии и взаимодействии с государственными и общественными структурами (что весьма актуально в нынешней ситуации).

При этом получившаяся в результате система управления должна обеспечивать снижение, а не повышение интенсивности и длительности труда менеджеров за счет оптимизации их действий. Требуемые для достижения конкурентоспособности (как минимум сопоставимые со средними по отрасли) результаты деятельности фирмы могли достигаться не за счет работы менеджеров по 12-14 часов и без выходных, а за счет более высокой результативности (более высокого КПД) совершаемых ими действий по управлению.

Возможно ли для решения подобной задачи формирование проектных команд, состоящих из топ-менеджеров, линейных руководителей и специалистов, непосредственно отвечающих за выполнение бизнес-процессов, определяющих результаты на той или иной стадии работы фирмы?

Возможно ли в данном случае и в современных российских условиях использовать для решения обозначенных выше задач методы Beyond Budgeting и методы Рикардо Семлера, примененные им в фирме Semko?

Предложите новую систему управления холдингом!

Форма отчетности: индивидуальный письменный отчет.

Контрольные вопросы и задания для самопроверки:

1. Дайте определение понятия «проблема».

2. Опишите порядок действий при распознавании и определении проблем.

3. Назовите уровни постановки проблемы.

4. Какая проблематика исследования систем управления актуальна на сегодняшний день?

5. Чем проблема отличается от задачи?

6. Возможна ли формулировка проблемы в виде вопроса?

Литература:

1. http://www.e-xecutive.ru/education

2. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 229-235.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: Дека, 2004. С. 50-55, С. 80-81, С. 88-93.

4. Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: Экзамен, 2002. – С. 209-296.

Дата добавления: 2014-11-16