Этап — принятие окончательного решения

Этап — анализ критических значений

Этап — предварительное принятие решения

Принятие решения

Принятие решения является заключительной и самой ответственной процедурой в оценке рисков.

Принятие решения состоит из трех этапов:

Предварительное принятие решения производится на основе среднеарифметического значения отдельного вида риска и качества информации раздельно по каждой операции алгоритма принятия решения.

• Проведение исследований о запуске нового проекта в данном районе
№	Вид риска	Среднее значение (риск/информация)	Критические значения составляющих риска (значения >= 0.8)	Вид решения (“+”- полож. “-”- отриц.)
	Региональный	0.3 / 0.7	отсутствие четко выраженной необходимости проекта и поддержки со стороны общественности; сложная криминогенная обстановка.
	Природно-естественный	0.4 / 0.5	зависимость от погодных условий, возможность осуществления ряда этапов по проекту только в летнее время;
	Маркетинговый	0.5 / 0.8	низкая вероятность привлечения средств из местных источников; недостаточно изучены основные действующие в этой области организации и структуры и степень остроты конкуренции; не планируются и не проводятся периодические маркетинговые исследования о запросах целевой аудитории; нет преимуществ перед конкурентами по уровню качества и набору услуг.
Итого/Вывод	0.4 / 0.66

На этом этапе оценки проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают критическую величину (в нашем случае данная величина равна 0.8). Необходимость данного действия состоит в выявлении и выделении тех составляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и невозможности исполнения проекта.

Принятие окончательного решения производится на основе результатов предварительного решения и анализа критических значений.

Выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем. Таким образом, управление рисками на практике носит в основном тактический характер. Однако эффективное управление риском должно носить не только и не столько тактический характер, но основываться на стратегических решениях в финансовой сфере.

Для оценки риска анализируются обязательства некоммерческой организации, приходящиеся на плановый период, как уже имеющиеся (с прошлых периодов), так и те, которые предположительно возникнут и должны быть удовлетворены в этом же временном интервале.

С другой стороны, анализируются возможности по удовлетворению данных обязательств. Риск оценивается как вероятность того, что возможности некоммерческой организации окажутся меньше ее обязательств, приходящихся на анализируемый период. Для оценки вероятности данного события существует серьезная аналитическая база в теории статистики.

Однако в рамках отдельно взятой НКО применение сложных методов не всегда оправдано, или просто не может быть выполнено из-за отсутствия специалистов. Отметим, что риск как вероятностная характеристика сопутствует любому действию, в частности, риск сопровождает практически все процессы, составляющие деятельность НКО. Для идентификации риска, связанного с привлечением достаточного объема средств в некоммерческую организацию представляется целесообразным применение процессного подхода.

С точки зрения процессного подхода НКО представляется в виде сети процессов. Каждый процесс может быть описан с точки зрения его функционирования, необходимых ресурсов, управленческих воздействий. Смысл управления процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды. Таким образом, возникают возможности анализа по центрам ответственности (точнее, по "процессам ответственности"). Сама организация в свою очередь также становится процессом в рамках экономической системы более высокого уровня.

В этом случае риск неполучения достаточного объема финансирования выступает в роли вероятностного параметра эффективности деятельности по привлечению ресурсов в некоммерческую организацию. При этом эффективность можно определять как соотношение "выхода" и "входа" процесса, что применительно к НКО означает сопоставление эффективности выполняемого проекта с ресурсами, получаемыми извне.

Исходя из положений процессного подхода, НКО представляется в виде системы, содержащей следующие компоненты:

"Структура" - это внутриорганизационная сеть процессов, которая описывает все события, происходящие внутри НКО с целью реализации миссии и задач, которые организация ставит перед собой для выполнения миссии. Представление некоммерческой организации в виде сети взаимосвязанных процессов (например, для решения каждой из поставленных задач) дает системное видение деятельности.

"Вход" – это требования и ожидания окружающей среды. Эти требования, лежат в самых разнообразных сферах: социальной, экономической, финансовой, политической и т.д.

"Ресурсы" - это материальные, человеческие, информационные и финансовые ресурсы, потребляемые организацией в ходе преобразования "входа" в "выход".

"Выход" - реально производимый НКО полезный эффект (продукт).

"Управление" - комплекс управляющих воздействий преимущественно внутренних агентов, находящихся, однако, под влиянием внешней и внутренней среды. Это может быть миссия и комплекс стратегий. Кроме того, в данную категорию можно отнести представления управляющих, а также сотрудников некоммерческой организации по поводу будущей деятельности и направлений развития некоммерческой организации.

Как было определено, процесс характеризуется "входом", "выходом", "ресурсами", "управлением", а также структурой самого процесса ("преобразователя" "входа" в "выход"). Отметим, что риск недосбора средств является важной характеристикой данного процесса. В случае если этот риск равен нулю, то организация финансово устойчива и платежеспособна, т.е. способна полностью удовлетворить все свои обязательства в анализируемом периоде. Другая крайняя ситуация, когда риск равен единице, означает, что организация абсолютно не способна удовлетворить свои обязательства, приходящиеся на анализируемый период.

Отметим, что целесообразно оценивать обязательства и источники их покрытия по сферам деятельности или по отдельным проектам и направлениям деятельности. Это дает возможность наглядно показать, за счет каких видов деятельности организация "живет", и, кроме того, дает большие возможности для анализа функционирования деятельности, связанно с привлечением источников финансирования.

В заключение хотелось бы отметить: избегайте риска.

Если вы действуете надлежащим образом, вы можете быть уверены, что соберете средства на запланированную деятельность. Если же возникает угроза риска, подумайте, как его избежать. Если организация мероприятия влечет за собой большие расходы, вы можете попытаться найти спонсора для их покрытия или получить гарантию от убытков. Прежде чем предпринимать любую акцию по сбору средств, постарайтесь оценить, с каким риском это связано, а затем разработайте план, как его избежать.

Литература

1. Анализ проектных рисков И. Волков, М. Грачева http://www.cfin.ru/finanalysis/project_risk.shtml сайт "Корпоративный менеджмент" назад
2. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения Кинев Ю.Ю. Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000 назад

Дата добавления: 2014-11-16