Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы

Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить кон­сультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "От­работайте несколько методов решения наиболее "спросовых" задач, поставьте их на "поток". По мере роста числа заказов нанимайте больше сотрудников, обучайте их работе с этими методами, осваивайте соседние регионы". "Да, -ответил он, - мы и сами так думаем".

Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма стала производить изрядную прибыль. Когда же возникают сбои? Тогда, когда У какого-то заказчика запросы идут дальше оговоренной в контракте задачи либо особенности его руководства, персонала, положения на рынке требуют нестандартного подхода и более широкого методического аппарата.

Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на две категории: "серийные" и "штучные" консультанты.

"Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые особенно часто заказывают сами руководители. У них консультационное ос­нащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и ответного действия работников клиентной организации. Даже количество дней и часов под каждую задачу у них запрограммировано одинаково для всех кли­ентов. Они успешно, с большой пользой для клиентов умеют выполнить свою работу в точном соответствии с формулировкой задачи. Но именно задачи: провести оргдиагностику, внедрить такую-то систему заработной платы, сфор­мулировать служебные функции подразделений и т. д.

Но вот оказывается, что руководитель заказывал аттестацию персонала, а когда ее вполне грамотно провели, он остается неудовлетворенным, и выясня­ется, что под этим же названием он имел в виду нечто иное, что и сам ясно определить пока не может. Наши клиенты далеко не всегда могут грамотно изложить суть заказа консультанту.

Тогда должен вступать в действие т. н. "штучный" консультант, который готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начи­нать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной орга­низации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий пос­ледовательность и длительность консультационных процедур. У такого кон­сультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в про­ектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиен­том куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от од­ной проблемы к другой.

У "серийного" консультанта мастерство доведено до уровня высокого ре­месла. У "штучного" консультанта мастерство больше проявляется в профес­сиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с ши­роким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.

Так вот, эффективность современной консультационной фирмы опреде­ляется некоторым сочетанием в ней "серийных" и "штучных" консультантов. И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен перенять второй.

Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифи­цирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение "штуч­ного" консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно "штучный" кон­сультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить кон­тракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому что не знает о консультационных возможностях в их решении.

Невозможно назвать точные пропорции, в которых необходимо сочетать на фирме консультантов обоих типов. "Серийных", конечно же, должно быть большинство. Кто-то из них сможет повысить свою способность работать в

большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые "штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из сво­их разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.

Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга

Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)

- Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

- Задача: Market-making в консалтинге

Таблица 6

"-\^^ Типы \^ консультантов Уровень ^~~\^^ развития спроса ^~~~-\	"Серийный" консультант: мало продуктов -больше клиентов	"Штучный" консуль­тант: много продуктов — меньше клиентов
Спрос I порядка: Руководитель сам заказывает консультационный продукт	Получает и выполняет заказ	Проблематизирует и разви­вает заказ через поэтапный контр актинг
Спрос II порядка: Руководитель принимает из­вестные ему консультацион­ные продукты	Т Предлагает продукт и выполняет заказ К	Выполнение одного заказа переводит в заказ на сле­дующие консультационные продукты
Спрос III порядка: Руководитель принимает пред­ложение неизвестных ему ранее консультационных продуктов	' \	Выдвигает на рынок новые консультационные продук­ты (+ см. выше)
Спрос IV порядка: Руководитель принимает неиз­вестные ему ранее консульта­ционные продукты, потреб­ность в которых выявлена в ходе работы консультанта в организации	• \	В ходе работы с организаци­ей ставит перед клиентом но­вые проблемы, требующие неизвестных клиенту мето­дов их решения. Ценность результата сопос­тавима с ценностью продукта

"Серийный" консультант:

универсализирует спрос; тиражирует небольшое число консуль­тационных продуктов; стремится к универсальности консуль­тационных продуктов; делает бизнес на количестве клиентов

"Штучный" консультант:

- работает с "личностью организации";

- создает новые консультационные продукты;

- с каждым клиентом работает подолгу;

- начинает с организационной диагностики;

- владеет большим набором методов;

- делает бизнес на большом количестве методов

Дата добавления: 2014-11-18