Советы консультанту и руководителю

ТРУДНОСТИ И ОШИБКИ В РАБОТЕ НАД СТРАТЕГИЕЙ

Производственная политика: центрированная диверсификация

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Кадровая политика: новые возможности

При неухудшении внешних условий и реализации этих проектов рост зара­ботной платы до 2008 г. не менее чем на 30% в долларовом выражении.

Преимущественная ориентация на среднюю потребительскую группу с пре­обладанием молодежного ассортимента. Сохранится доля растущего спроса.

1. За разработку инновационных проектов.

2. За реализацию инновационных проектов.

При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост прибыли. Снижение себестоимости за счет роста безотходности с 50 до 35%.

Часть этой прибыли пойдет на закупку оборудования и приведет к снижению вредности условий труда.

Другая часть прироста прибыли пойдет на повышение зарплаты.

Эмиссия акций для своих сотрудников и на продажу.

Расширятся возможности для:

- овладения смежными специальностями;

- повышения квалификационного и образовательного уровня;

- роста инвестиций в жилье.

ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ

Ткачи и прядильщики (долгие сроки обучения, дефицитность) - у них уско­ренный рост зарплаты, повышение тарифов.

А. Новые производства изделий для собственной продукции и на продажу:

Вешалки:

варианты организации производства:

- покупка станка и прессформ,

- заказы другим предприятиям.
Упаковочные материалы:

- пакеты,

- чехлы на одежду,

- полиэтиленовые сумки (с приемом заказов на рекламу, размещаемую на этих
сумках).

Плечевые накладки.

Пуговицы (?)

Б. Новые направления торговли:

- подкладочную ткань из Южной Кореи закупать не только для собственных
нужд, но и для продажи (опт и розница);

- прокладочные материалы закупать с учетом продажи.

Цель центрированной диверсификации: повысить привлекательность фир­мы для клиентуры за счет:

- комплексности ассортимента;

- оптимизации соотношения цены и качества.
Проблемы:

- дефицит модного российского сырья при высокой дороговизне зарубеж­
ного;

- сезонность спроса (может быть преодолена через развитие всесезонных
производств и торговли, например обшивочная ткань);

- качество:

- замена оборудования,

- оптимизация соотношения дорогого высококачественного и дешевого
среднекачественного ассортимента;

- при росте производства снизилась чистая прибыль;

нет свободных средств на новые проекты; долгая окупаемость затрат на оборудование; уход рабочих из-за условий труда.

Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра­тегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того, на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и органи­зационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экс­пертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за­нимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от 600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное рас­писание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слиш­ком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями разви­тия бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественны­ми категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией.

Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического плани­рования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организу­ющий работу руководителей и разных специалистов предприятия над страте­гией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратеги­ческой работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетент­ны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совеща­ниям, заслушиваниям.

На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный -сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руко­водителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиен­тов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с боль­шим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя боль­ше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или миро­вом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязы­вающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перс­пективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по струк­турным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инноваци­онного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагности-ку по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, ко­торый я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исход­ного состояния достижимо желаемое будущее. Как же можно рекомендовать пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой конкретной организации? А способность ее движения к избранному будуще­му невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания со­отношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала разви­тия организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко -скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от себя.

Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распростране­на. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолго­вечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации. Но отсю­да совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на эксперт-ность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловуш­ка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пы­тались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С боль­шим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрас­ли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквали­фицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводча-нам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже само­го заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на со­трудничество с профессионалами макроуровня.

Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они ни­когда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-

то текст, отражающий итоги работ за отведенное нам время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела - весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. Предлагаю в связи с этим такую формулу: не то важно - есть на фирме стратегия или нет, а то важно - ведется ли там работа над стратегией.

Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планиро­вание важнее плана¹, или, выражаясь современным консультационным язы­ком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руково­дителей, специалистов над стратегией своей фирмы не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую ко­манду, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Сло­вом, активизирует ту реальную инноватику, без которой все написанное не дойдет до воплощения.

Вот почему работа над стратегией фирмы должна происходить одновре­менно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в опре­деление или пересмотр функций основных подразделений и руководителей, чем мы и займемся на ближайших страницах.

¹ Буквально Рассел Акофф выразился так: "...важнейшим продуктом планирования является сам процесс" (Лкофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985).

Дата добавления: 2014-11-18