Сотрудники будут, относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам

Менеджер — это не контролер, а тренер.

Награждать за эффективность, продвигать за способности.

Некоторые проверки дороже потерь без проверок.

Люди не любят работать на кого-то, они хотят работать с кем-то.

Там, где есть лидер, не нужен контроль.

Вы согласны с этим? В чем тут идея? Да, лидер тем и отличается от на­чальника, что он подает пример, вызывает у остальных желание подражать ему, создает обстановку доверия.

- Поощрение за положительное сильнее, чем наказание за отрицательное.
Кто думает иначе? Давайте представим, как реагирует работник на на­
казание: он сжимается, протестует или уходит в себя, интерес к работе у него
пропадает. А в вашей компании преобладает первое или второе?

¹ Это понятие ввел в оборот один из первых консультантов по управлению в нашей стране Вален­тин Шулимович Рапопорт Светлая ему память

Действительно, хорошие работники ищут в руководителях партнеров: ты мне даешь хорошие условия - я тебе даю хорошую работу. Так сказать, парт­нерство по вертикали. Что вы на это скажете?

- Если сотрудники говорят "я", "меня", а о фирме - "они", "их", это
значит, что что-то не ладится у вас с руководством.

А как у вас принято говорить - по первому или по второму варианту?

Какие именно поверки здесь имеются в виду? Может, кто-нибудь приве­дет мне пример?

Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не озна­чает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?

Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помаши.

Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как вы думаете, действительно есть такая зависимость?

- Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно
оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склоннос­
ти, т. е. повышает энергию работника, а не гасит ее наказаниями.
Должен вам сказать, что в большинстве организаций руководство у нас

демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или на взыскания за упущения?

Подведем первые итоги.

Ну что ж, теперь у нас вся стена завешана обдуманными и обработанными листами. Пригласите всех сделать обзор полученного: где обозначения кон­центрируются больше всего. Давайте отберем из них те, которые сочетают силь­ные кластеры слева и справа, т. е. те высказывания, которые вертикальные па­лочки "обнимают" с двух сторон. Понаблюдаем за смысловыми связями меж­ду такими высказываниями - не говорят ли они об одном и том же? Не дают ли они нам основания для каких-то группировок и обобщений?

Потом обратимся к флип-чарту, где нанесены названия проектов. Посмот­рим, какая тематика нам интереснее всего. Может быть, кто-то захочет ранжиро­вать их по степени важности. Пусть желающие подойдут и пронумеруют их по этому признаку с левой стороны названий. А потом кто-то пусть подойдет и про-ранжирует их по другому признаку - первоочередность, срочность, последова­тельность исполнения - и расставит соответствующие номера справа от названий проектов. Спросите участников: на каких высказываниях важность и срочность совпадают или близки? Где еще? Получается приоритетность проектов.

На этом завершаем работу с развивающим материалом, она идет оживлен­но, увлекательно. На то и рассчитано. Вся эта работа должна занять не более одного дня.

Следующая стадия - диагностическая часть.

Дата добавления: 2014-11-18