Управление ИТ отделом на предприятии

Вопросы для самопроверки

1. Какие критерии лежат в основе классификации информационных систем менеджмента?

2. Какими особенностями обладают информационные системы поддержки принятия решений?

3. Перечислите основные особенности использования информационных систем оперативного анализа данных.

4. Какие типы закономерностей могут быть выявлены методами Data Mining?

5. Расскажите об особенностях принятия управленческих решений в условиях многокритериальности.

6. Перечислите основные функциональные возможности систем электронного документооборота.

3.1 Организация управления: место ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с подразделениями предприятия

Правильное и эффективное функционирование информационного подразделения любого предприятия или ведомства определяется местом ИТ отдела в организационной структуре управления предприятием, его взаимосвязями с другими подразделениями компании, степенью влияния на основной бизнес компании.

Повышение значимости ИТ отдела для поддержки и развития основного бизнеса компании и разумный рост затрат на информационные технологии – вот две основополагающие тенденции последнего времени. Как следствие - повышается статус ИТ - руководителя, который из начальника ИТ-департамента (исполнение решений в области ИТ) становится ИТ - директором, отвечающим за выработку и реализацию ИТ-стратегии.

К возможным типам структур управления ИТ в крупной компании можно отнести три подхода – жесткая централизация, децентрализованная структура, мягкая централизация.

Построение управления по принципу жесткой централизации означает создание единого ИТ подразделения в компании. Весь персонал объединяется в одном структурном подразделении, вся ответственность по вопросам, связанным с ИТ, ложится на руководителя единого ИТ подразделения. Такой подход для западных компаний встречается редко, но в России достаточно распространен. Сильной стороной такого подхода является наличие единого ИТ бюджета.

В децентрализованной структуре, присущей крупным холдинговым структурам, ИТ департамент не вмешивается в деятельность региональных ИТ служб, но в то же время занимается представлением интересов ИТ служб на местах перед акционерами, проводит оценку их деятельности и занимается консолидацией отчетности ИТ служб дочерних компаний. К положительным аспектам построения такого взаимодействия можно отнести наличие большей самостоятельности в принятии решений на местах и ускоренному внедрению передовых технологий. В тоже время, такой подход негативно сказывается на разработке единой ИТ стратегии, а распыление высококлассных специалистов повышает риски успешного завершения ИТ проектов на местах.

В случае с мягкой централизацией за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. При мягкой централизации ИТ департамент, не имея прямых рычагов воздействия на принятие решения на уровне все ИТ подразделений, должен разрабатывать стандарты, рекомендация и требования к информационным системам, организовывать обучение всех ИТ специалистов холдинговой структуры, осуществлять ИТ аудит.

Существует международный стандарт ISO/IEC 15288, который помогает провести четкую грань разделения полномочий среди всех ИТ структур компании [10].

В соответствии с мировым опытом принято говорить о пяти стилях работы ИТ-подразделения в компании [11,16]:

· унаследованный стиль работы (Heritage) - тактическое управление технологиями, обеспечение выполнения обещанного, ориентация на повышение эффективности использования ИТ,

· согласованный стиль работы (Aligned) - стратегическое управление технологиями, согласование ИТ и бизнеса,

· заинтересованный стиль работы (Engaged) - ориентация на совершенствование бизнеса, повышение гибкости и ценности ИТ-подразделения для бизнеса, приоритетный акцент на развитие и поддержку бизнес-систем,

· проникающий стиль работы (Pervasive) - ориентация на структурное преобразование бизнеса, восприятие информации и процессов как стратегических активов,

· выгодный стиль работы (Commodity) - ИТ рассредоточены в рамках бизнеса, руководство бизнес-подразделений полностью владеет ИТ-ресурсами и управляет ИТ, не имея специальных ролей для ИТ.

В настоящее время преобладающим типом работы ИТ подразделений является унаследованный стиль. Руководство компании и ИТ - отдела может выбрать разные схемы работы в зависимости от модели согласования задач ИТ и бизнеса.

Компания Gartner предлагает четыре модели взаимодействия ИТ подразделения с другими подразделениями компании в зависимости от стратегии развития бизнеса (активная или пассивная по отношению к рынку) и роли ИТ-подразделения (тактическая, обслуживающая, или стратегическая, развивающая):

· модель «дворецкий» подразумевает, что ИТ отдел предугадывает потребности бизнеса, не мешает работе основных подразделений, прикладывает минимальные усилия для управления своей внутренней работой, предоставляет дополнительные услуги даже без повышения их оплаты,

· модель «предприниматель» включает полную интеграцию ИТ и бизнеса, управление рисками, акцент на развитие, минимум внимания оперативному руководству,

· модель «мельница» ориентирована на сдерживание затрат на ИТ и повышение надежности функционирования, принятие руководящих решений выглядит как метод самозащиты,

· модель «член команды» предполагает высокую степень согласованности с бизнесом, интегрированность в структуру предприятия, работу в плотном контакте с другими подразделениями, сама работа ИТ ориентирована на бизнес-процесс и достижение результата, ИТ подразделение стремится к повышению ценности ИТ для бизнеса.

На рис. 3.1 представлены возможные варианты расположения подразделения обработки информации в организационной структуре управления предприятием.

Рис. 3.1 Место подразделения обработки информации в организационной структуре управления предприятием

В соответствии с принципом «первый руководителя» наиболее обоснованное расположение подразделения информации соответствует позиции 1, при которой отдел обработки информации, руководимый директором информационной системы (Chief Information Officer, CIO) подчинен непосредственно генеральному директору предприятия.

Такое размещение отдела необходимо для осуществления интегрированной обработки информации, охватывающей все подразделения предприятия.

Иногда в силу исторических причин, связанных очередностью внедрения информатизации отдельных задач управления, подразделение обработки информации находятся в подчинение тех главных специалистов предприятия, к сфере интересов которых относятся функциональные подсистемы ИС. Например, отдел обработки информации может быть подчинен директору по экономике (позиция 2). Так, одной из первых подсистем, внедряемых на предприятии, является подсистема бухгалтерского учета, что может привлечь за собой подчинение отдела обработки информации главному бухгалтеру.

Несмотря на то, что в этих случаях отделы обработки информации находятся на среднем уровне управления, курирующий их главные специалисты не являются профильными специалистами в сфере обработки информации и к тому же загружены своей основной работой.

При «лоскутной» информатизации отдельных комплексов задач, подразделение обработки информации в виде бюро обработки информации оказываются на нижнем уровне управления. В качестве примера можно указать подчинение бюро обработки информации технологическому отделу, что соответствует позиции 3.

Очевидно что, позиции 2 и 3 являются переходными и со временем должны уступить место позиции 1. Наличие выделенного централизованного подразделения обработки информации может сопровождаться присутствием в подразделениях предприятия специалистов обработки информации. В этом случае имеет место матричная структура управления, при которой дисциплинарное подчинение IT-специалистов возлагается на руководителя данного подразделения, а профессиональное руководство осуществляет представитель центрального подразделения обработки информации.

Следует отметить, что в настоящее время приобретает распространение обработка информации на условиях аутсорсинга, в том числе с использованием провайдерских услуг и web серверов приложения (Aplication Service Provider, ASP).

Взаимосвязи ИТ - отдела с другими подразделениями компании регламентируются рядом документов: ИТ - стратегией или аналогичным документом, лицензионной политикой, методиками и регламентами сопровождения и эксплуатации ИС компании, внутрифирменными стандартами управления проектами в сфере ИТ, требованиям по интеграции ИС подразделений компании.

Для управления в области ИТ используются международные стандарты[10-19]:

· COBIT® (Control Objectives for Information and related Technology),

· CMMI® (Capability Maturity Model Integration),

· ISO/IEC 20000® (International Standardization Organization, IT Service Management),

· ISO/IEC 38500® (International Standardization Organization, IT Governance).

Дата добавления: 2014-11-20