Структура отдела информационных систем. Компетенции и должностные обязанности сотрудников

Практически в каждой компании есть специалисты в области ИТ. Одни фирмы организовывают целые ИТ - подразделения, другие обходятся 1-2 широкопрофильными специалистами, третьи отдают выполнение работ «на сторону» (аутсорсинг) [10-18]. Для того чтобы правильно подобрать персонал и использовать его с высокой эффективностью, необходимо четко представлять задачи, которые будут выполняться специалистами в зависимости от размера ИТ - штата.

Штат из одного сотрудника

Обычно такое положение встречается в небольших компаниях, обладающих скромными потребностями в информационных технологиях. Типичным примером может служить позиция системного администратора.

Задачи, которые ставятся перед сотрудником, зачастую не требуют слишком глубоких познаний в конкретных областях, а заключаются в поддержке существующих решений. Иногда вместо найма штатного сотрудника компания может заказать услуги «приходящего» ИТ-специалиста у специализированных фирм.

ИТ-отдел

При средних размерах компании (так называемый малый бизнес) логично отказаться от использования приходящих сотрудников, а иметь штат из нескольких специалистов. Уровень подготовки и численность отдела будет варьироваться в зависимости от решаемых задач. Это могут быть специалисты по локальным сетям, базам данных, безопасности, различным правовым и бухгалтерским системам.

Задачи, актуальные для небольших фирм, не требуют громоздких программных комплексов по обработке информационного потока компании, а разработку дополнительных приложений выгоднее отдавать специализированным ИТ–компаниям, чем нанимать дополнительных специалистов.

Основным требованием к сотрудникам отдела становится умение обучаться и приспосабливаться к новым условиям. Сама специфика малого бизнеса и внедрение решений сторонних производителей диктуют такие условия.

ИТ–управление, ИТ–компания

Задачи крупных компаний и огромный информационный поток внутри них приводят к необходимости создания отдельного ИТ-подразделения (ИТ-управления). Такое ИТ-управление представляет собой настоящую ИТ-компанию в компании, штат сотрудников которой состоит из различных специалистов. Следует отметить, что в больших компаниях различия между информационным управлением и информационной компанией практически отсутствуют. Причем одной из основных задач становится создание готового продукта – программы для управления информационными потоками.

В состав информационного управления могут входить различные специализированные на конкретных задачах отделы.

Для эффективной работы подразделения руководству необходимо четко определить возможные задачи, которые будут появляться. Исходя из этого, следует формировать штат сотрудников. Важно также представлять ценность каждого сотрудника в целом для управления. При этом, независимо от размеров компании или управления, структура ИТ-отделов будет во многом схожа.

Служба технической поддержки. Можно смело утверждать, что данный отдел является сердцем компании. Он выполняет каждодневную рутинную и неблагодарную работу, связанную с поддержкой пользователей: принимает информацию о сбоях, общается с пользователями, поддерживает информационные потоки, решает порой нетривиальные задачи. Несмотря на важное место, которое он занимает в общей структуре управления, в таких отделах наблюдается высокая текучесть кадров. Это связано с несколькими факторами: отдел занимает низкую ступень в общей иерархии, его сотрудники имеют низкую оплату труда. Жесткие требования к сервисным инженерам и большая ответственность характерна для этой категории сотрудников.

Отдел программной поддержки. В отличие от службы поддержки, этот отдел решает частные проблемы, возникающие с программным обеспечением и создает новые информационные продукты. Штат в основном состоит из программистов, технических документаторов и тестировщиков. Занимает достаточно высокий статус в общей структуре.

Аналитический сектор. Управление проектами. Аналитический сектор проводит анализ бизнес–процессов, разрабатывает архитектуру и средства визуального отображения информации. В зависимости от размеров информационного управления или компании может входить, как и управление проектами, в отдел программной поддержки. Управление проектами курирует проекты и распределяет задания, которые формулирует руководство подразделения.

Необходимость в менеджерах проектов возникает только в том случае, если существую проекты, где вовлечено достаточно большое число различных звеньев при решении каких-либо задач, либо требуется разгрузить руководящий состав.

Контроль качества. Отдел призван контролировать и стандартизировать работу управления. Обязательное наличие такого подразделения требуется только в крупных компаниях, выпускающих мощные программные решения, когда необходимо выстроить структуры проверки и тестирования готовых решений.

Служба безопасности. Состоит из инженеров по безопасности и практически всегда выделяется в отдельный отдел. Размер штата службы и ее роль на предприятии диктуются спецификой хозяйственной деятельности компании, уровнем ее инновационности, статусом.

Что касается кадрового состава отдела IT, то в большинстве случаев он включает в себя сотрудников различных профилей. Хочется отдельно поговорить о должностных обязанностях директора по информационным технологиям (Chief Information Officer, CIO) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.

Рис. 3.2 Структура отдела информационных систем

Директор по ИТ принимает на себя ответственность не только за формирование инфраструктуры для создания единой информационной системы предприятия, но и за создание самой системы. Он также отвечает за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней среде. Существуют различные взгляды на роль CIO.

В материалах исследовательской компании Gartner Group сфера ответственности современного CIO представлена следующим образом (табл. 3.1) [11,16].

Таблица 3.1

Компетенции CIO

Сферы деятельности	Компетенция CIO
Разработка ИT-приложений	Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления; Организация новых и поддержка существующих разработок, ведущихся на предприятии, и общая координация разработок, ведущихся в различных бизнес-подразделениях
Бизнес-процессы	Информационная поддержка бизнес-процессов, связанных с совместной работой топ-менеджмента (бизнес-планирование, поддержка информационного обмена и принятия решений)
ИT-инфраструктура и архитектура информационной системы	Оперативное управление инвестициями в ИТ, а также поддержка ранее сделанных инвестиций и обеспечение их эффективности
Выбор разработчиков	Принятие решений о собственной разработке либо привлечение внешних исполнителей в порядке аутсорсинга
Рыночные партнерства	Установление стратегических отношений с ключевыми поставщиками и консультантами в области ИT
Распространение и применение ИT-технологий	Обеспечение широкого использования ИТ, которые облегчат потребителям и поставщикам ведение бизнеса с данной компанией, а также помогут увеличить доходность и прибыльность бизнеса
Удовлетворение потребителей	Взаимодействие с внутренними и внешними клиентами с целью обеспечения их постоянной удовлетворенности услугами ИT-подразделений
Обучение	Организация обучения всех пользователей, с тем чтобы они продуктивно использовали существующие и новые системы

Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).

В подчинении у ИТ директора работают ИТ сотрудники, наименование должности которых в последнее время стало модным называть собирательным понятием «ИT - менеджер» (Information Technology Manager) [10,11].

Дата добавления: 2014-11-20