Формирование корпоративной культуры автотранспортного предприятия

I

ной структуры произойдет быстрее по сравнению с крупным АТП. Это объясняется не только меньшим масштабом изменений, но и более широкими возможностями руководителя в процессе при­влечения работников к новым идеям, так как характерное для малых предприятий непосредственное общение с руководителем способствует активному внедрению идей организационной рест­руктуризации.

3. Потребность в изменении организационной структуры АТП
чаще всего возникает в тех случаях, когда:

• наступает кризисная ситуация, и в связи с этим необходим прорыв на новый сегмент рынка транспортных услуг или объеди­нение с другим АТП, или освоение дополнительных видов услуг, или общее повышение эффективности менеджмента и т.д.;

• происходит смена руководства АТП, и новые ценности, при­вносимые при этом в деятельность АТП, становятся фактором организационного перепроектирования;

• АТП находится на той стадии своего жизненного цикла, ког­да изменение организационной структуры необходимо и пред­сказуемо. Это может быть, например, на стадии роста, когда орга­низационная структура еще не укоренилась, а изменения в состо­янии экономики предприятия требуют адекватных изменений форм организации деятельности. В неустоявшейся организационной структуре изменения не только наиболее вероятны, но и наибо­лее целесообразны.

4. Существуют обязательные трудовые функции (и соответствен­но работники или подразделения), предусмотренные законода­тельством или отраслевыми инструкциями. Поэтому в любом АТП должны быть организационно выделены функции бухгалтерского учета, управления персоналом, охраны труда и т. п. и сформиро­ваны соответствующие звенья организационной структуры.

5. Существуют подразделения, наличие которых непосредствен­но связано с характером производственного процесса и миссией АТП. Так, в соответствии с отраслевыми особенностями в орга­низационной структуре АТП обязательно выделяют звено, отве­чающее за обеспечение функции организации перевозок.

6. Количество уровней управления зависит в основном от вели­чины АТП. От величины предприятия зависят также степень форма­лизации структуры управления, степень централизации функций, уровень использования в управлении информационных техноло­гий. Чем крупнее предприятие, тем длиннее дистанция власти и тем менее мотивирован персонал. Таким образом, при проектиро­вании организационных структур величина предприятия должна обязательно приниматься во внимание.

7. Чем больше уровней управления, тем жестче и инертнее орга­низационная структура. Чем меньше уровней управления, тем адап­тивнее АТП, тем легче перестраивать его оргструктуру. Вместе с

тем при небольшом числе уровней управления эффективность управленческих воздействий может снизиться.

8. Разработке организационной структуры АТП должна сопут­ствовать разработка информационной модели, описывающей со­держание, периодичность формирования и конкретные направ­ления информации, циркулирующей на предприятии.

Структура предприятия дополняется организационными пра­вилами, перечнем трудовых функций, выполняемых в каждом из подразделений и каждым работником, формальной системой вза­имоотношений, предполагающих вертикальное и горизонтальное разделение труда в АТП, системой контроля за исполнением функ­ций во всех структурных единицах.

Как правило, организационная структура представляется в виде иерархического графа. Структурные единицы показаны в этом графе как блоки, а взаимоотношения между структурными единицами — как дуги. Рассмотрим пример организационной структуры АТП (рис. 4.1). Это реальное предприятие, выполняющее маршрутные перевозки пассажиров автобусами в большом городе. Предприя­тие крупное и имеет филиал в области. Поскольку выполняются однородные перевозки, основным признаком организационного проектирования на предприятии выбран функциональный, но на­личие филиала определило использование и территориального при­знака оргструктурирования. Чтобы не загромождать рисунок, на нем не показана организационная структура филиала, являющая­ся отражением организационной структуры предприятия. Из-за ограниченных возможностей рисунка структурные единицы (бло­ки) ниже 3-го уровня управления обозначены цифрами. Цифры расшифрованы ниже.

В состав бухгалтерии входят бухгалтерская группа (1), расчетная группа (2), касса (3). В состав отдела кадров — начальник отдела (4), старший инженер по кадрам (5), инспекторы по кадрам (6). Эко­номический отдел возглавляет начальник отдела (7), ив его подчинении находятся группа планирования и экономического анализа (8) и группа организации труда и заработной платы (9). В отделе АСУ — начальник отдела (10), группа программно-ин­формационного обеспечения (11) и группа технического обеспе­чения (12).

Начальнику ремонтных мастерских подчиняются начальник производственных участков (13) и начальник центра управления производством технического обслуживания и текущего ремонта автомобилей (14). В свою очередь, в распоряжении начальника производственных участков находятся электроагрегатный, кузов­ной и механические участки, а в распоряжении начальника цен­тра управления производством — начальники дневной и ночной смен участков технического обслуживания и ремонта автомоби­лей, а также служба технической помощи на линии.

Под руководством главного механика работают главный энер­гетик (15), в распоряжении которого находится бригада электри­ков и паросиловой участок; строительный участок (16) — инже­нер-строитель и строительная группа; столярный участок (17); экспериментальный участок (18).

Главному инженеру подчинены также группа снабжения пред­приятия материальными ресурсами (19).

Контрольно-ревизионную группу, включающую в себя конт­ролеров на линии (21), возглавляет старший ревизор (20).

Деятельностью водителей (23) и кондукторов (24) непосред­ственно руководит начальник автоколонны (22).

Инженеры отдела эксплуатации (26) подчиняются начальнику этого отдела (25), в распоряжении которого находятся линейная служба; группа обработки путевой документации; группа учета и сбора выручки; кассы пригородных маршрутов; автобусные сто­янки.

В отделах безопасности движения и технического контроля на­чальник отдела (27) и (29) руководит деятельностью соответствен­но инженеров (28) и контролирующих мастеров (30).

Еще раз заметим, что на рис. 4.1 приведена не эталонная, а реальная организационная структура, не лишенная недостатков, которые при внимательном рассмотрении могут быть найдены читателем.

Существуют определенные правила графического моделирования организационных структур предприятия:

• структурные единицы, находящиеся на одном уровне подчи­ненности, графически должны быть изображены также на одном уровне;

• декомпозиция отдельных структурных единиц должна быть одинаковой глубины;

• вертикали в организационной структуре должны быть одно­родными, т. е. должны соответствовать определенной подцели де­ятельности АТП.

Применявшиеся в автотранспортных предприятиях методы построения организационно-производственных структур до начала 90-х гг. XXв. характеризовались повсеместным использованием ти­повых решений и недостаточным разнообразием. В силу инерци­онности мышления эти организационные формы были в боль­шинстве случаев перенесены, и в настоящее время, несмотря на то, что в условиях развивающихся рыночных отношений внешняя среда оказывает существенное, иногда непредсказуемое влияние, производство диверсифицируется, а состав и содержание функ­ций и задач управления меняются. Это особенно отчетливо прояв­ляется при решении проблем, связанных со слиянием предприя­тий, с нововведениями в технологии и организацию производ­ства транспортных услуг, с внедрением систем управления каче-

ством перевозок, с расширением сферы использования инфор­мационных технологий и т. п.

Для оргструктур большинства отечественных крупных АТП за­частую характерны особенности, которые нельзя назвать вполне обоснованными:

• структурные подразделения (службы организации перевозок и технологий подготовки производства, кадровая и экономичес­кая служба и др.) чаще всего непосредственно замкнуты на пер­вого руководителя, что определяет его перегруженность и снижа­ет эффективность управления. Это наглядно демонстрирует орга­низационная структура, представленная на рис. 4.1;

• структурно размыта работа с персоналом (что заключается в наличии независимых друг от друга отдела кадров и отдела орга­низации труда и заработной платы или необъединенных органи­зационно работников, выполняющих эти функции). Так, в соот­ветствии с приведенной на рис. 4.1 организационной структурой, вопросы организации и оплаты труда решают в экономическом отделе, структурно разобщенном с отделом кадров;

• отсутствие службы или работника, занимающегося пробле­мами развития предприятия, разработкой стратегических планов;

• новые структурные образования формируют «под руково­дителя» (из особого уважения к определенному специалисту или в связи со стремлением заинтересовать его в работе на данном предприятии или просто в результате хорошего отношения к человеку);

• подразделения создают в соответствии с модными течениями в отраслевой управленческой деятельности (когда существует мне­ние о необходимости развития какой-либо управленческой функ­ции и в связи с этим срочно создается подразделение, хотя необ­ходимость его формирования предварительно не обоснована, не встроена в существующую организационную структуру, а может быть и вообще нецелесообразна).

Для многих АТП характерно также рассогласование и рассеи­вание целей по всей организационной структуре вследствие недо­статков в функциональном разделении труда.

Эффективность организационной структуры оценивается комп­лексом показателей. Общий критерий эффективности организа­ционной структуры АТП — его устойчивое экономическое поло­жение и высокий статус на рынке транспортных услуг. Поэтому в качестве обобщающих показателей эффективности организацион­ной структуры управления может быть использован временной ряд показателей, характеризующий динамику конечных результа­тов деятельности АТП. Частными показателями эффективности организационной культуры могут быть названы:

• оперативность принятия управленческих решений, которая
может быть количественно оценена уровнем безотказности про-

цессов перевозки грузов и пассажиров. В качестве отказов рассмат­риваются: несвоевременная доставка грузов (перевозка пассажи­ров), потери времени на линии, невыход автомобиля на линию по организационным или техническим причинам и т.п.;

• производительность работников аппарата управления АТП, которую определяют стоимостным методом (п. 2.4.1);

• адаптивность и гибкость управления, характеризующие спо­собность реагировать на изменения, возникающие во внутренней и внешней среде АТП, и предвидеть, а также предупреждать воз­можные негативные последствия таких изменений;

• экономичность аппарата управления, которую не следует, как часто это делается, сводить к оценке численности персонала или его средней заработной платы, но можно количественно оценить индексом И_э, показывающим, как соотносятся индекс роста до­хода автотранспортного предприятия И_д и индекс роста затрат на управление И_уз. Выполнение условия экономичности аппарата уп­равления характеризуется соотношением

И

"у.з

Некоторые виды взаимодействия между работниками АТП выходят за рамки формальной организационной структуры. Воз­никновение этих неформальных отношений определяется как на­личием общих интересов работников, их стремлением к личной безопасности, так и необходимостью сотрудничества, непреду­смотренного формальной организационной структурой, и други­ми факторами.

Важно, чтобы неформальные отношения не существовали про­тиворечиво по отношению к целям АТП. Возникновению подоб­ных противоречий препятствует корпоративная культура предпри­ятия. Ее развитие следует рассматривать как одну из задач органи­зации деятельности АТП.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность сфор­мированных в его границах межличностных ценностей, норм и стилей поведения, культурных и экономических приоритетов раз­вития. При формировании корпоративной культуры прежде всего учитываются те ценности, которые в наибольшей степени опре­деляют поведение работников.

Корпоративная культура складывается в каждом предприятии спустя некоторое время после его создания. При этом стихийно

может сформироваться культура как благоприятная, так и небла­гоприятная с позиций целей предприятия. Например, у опреде­ленной группы работников предприятия может быть принято де­монстрировать неуважение к клиенту или пренебрегать техноло­гией технического воздействия на подвижной состав или придер­живаться высокого уровня агрессивности в процессе принятия и передачи управленческих решений и т. п. В этих и других подобных этим случаях можно говорить о существовании на предприятии негативных социальных факторов, снижающих эффективность его деятельности. Поэтому важно путем согласования интересов всех групп работников, а также развития их взаимоотношений и дру­гими методами сформировать такую корпоративную культуру, которая повысила бы управляемость предприятием через соци­альную компоненту управления.

Внешние и внутренние признаки корпоративной культуры. Вне­шние признаки находятся на поверхности и доступны для наблю­дения. К ним относятся:

• миссия, декларируемая АТП;

• собственные символы АТП (фирменные логотипы, лозунги, фирменная одежда, особое оформление помещений, рекламные проспекты, внешняя атрибутика: флагштоки, вывески и т.п.);

• определенный стиль общения с клиентами, с экономически­ми партнерами (культура телефонных переговоров, знаки внима­ния: поздравления с профессиональными и общефедеральными праздниками, приглашения на конференции и т.п.).

К внутренним признакам корпоративной культуры АТП отно­сится наличие и эффективное использование:

• Кодекса АТП;

• традиционных мероприятий, опосредованно связанных с про­изводственной деятельностью (корпоративные праздники, спор­тивные состязания, профессиональные конкурсы и т. п.);

• системы адаптации вновь поступивших в АТП работников (наставничество, семинары молодых специалистов, собеседова­ние и т.п.);

• ритуалов и церемоний, предназначенных для демонстрации главных ценностей АТП;

• организованной системы информирования работников, вклю­чающей в себя специальные издания, использование телекомму­никаций, анализ уровня информированности работников и др.;

• аналитических процедур, в результате которых определяют состояние и приоритетные методы управления социально-психо­логическим климатом (уровень интегрированное™ работников, наличие и характер неформальных групп, наличие процедур раз­решения конфликтов и т.п.);

• эффективность системы мотивации труда (формирование эф­фективной системы заработной платы (см. п. 2.4.2), наличие эле-

ментов вовлечения работников в процесс управления предприя­тием, создание нормальных условий труда и т.п.).

Элементы корпоративной культуры. Корпоративная культура АТП включает в себя следующие элементы:

• декларация миссии предприятия и следование этой миссии;

• корпоративный стиль, ощущение работниками сопричастно­сти к решению проблем АТП;

• определенный стиль руководства, предполагающий непроти­воречивое функционирование руководителей АТП и неформаль­ных лидеров;

• свод правил, принятых в отдельных подразделениях и в целом в АТП;

• этикет общения, соответствующий общепринятым правилам делового этикета и включающий в себя специфические для дан­ного АТП элементы;

• эффективная система трудовой мотивации работников;

• фирменный стиль одежды, интерьера, презентации АТП;

• фиксированная система (или отдельные элементы) социаль­ного партнерства.

Особое место в корпоративной культуре занимают правила, ус­танавливаемые в АТП. Правила поведения отличаются от норм пове­дения тем, что они зафиксированы и контролируются договором, руководителями, назначенными для этого работниками. У правил есть конкретный субъект, что делает управление адресным.

Правила — это наиболее подвижная составляющая корпора­тивной культуры. Можно упомянуть некоторые из них: установ­ленные способы распределения социальных благ между работни­ками АТП или процедуры продвижения по карьерной лестнице или методы составления графика отпусков и т.д. Правила форми­руют нормы поведения, устанавливают порядок, необходимый для осуществления идеологии АТП.

Идеология А ТП строится вокруг ценностей, имеющих в насто­ящее время для него особую значимость. Например, в качестве ведущей ценности для АТП в какой-то период времени может быть принят его выход на международный рынок транспортных услуг. Идеология АТП в этом случае исходит из того, что именно такой фактор обеспечит его конкурентоспособность и высокие экономические результаты. В соответствии с принятой идеологией принимают соответствующие решения во всех подразделениях предприятия (изменение структуры парка подвижного состава, обеспечение его соответствия международным требованиям; до­полнительная подготовка водителей; освоение новых технологий управления перевозками; формирование портфеля заказов на пе­ревозки; проведение маркетингового анализа и многое другое).

В своем формализованном виде общие правила, выполнение которых соответствует идеологии предприятия, образуют Кодекс

предприятия. Кодекс предприятия действует наряду с админист­ративно-правовым порядком, не противореча последнему. Но Кодекс не имеет юридической силы, он отражает, как должно обеспечиваться продвижение ведущих ценностей предприятия в практику деятельности персонала.

Кроме общего Кодекса АТП, могут быть разработаны специ­альные кодексы (Кодекс качества перевозок, Кодекс работы с кли­ентом и т.д.).

Формирование Кодекса АТП направлено на решение следую­щих основных задач:

• интеграция персонала, введение большей определенности во взаимоотношениях работников АТП, снижение противоречий между интересами отдельных групп работников, а также между целями АТП и частными интересами отдельных работников;

• формирование норм жизнедеятельности коллектива по схе­ме: управленческие установки-> правила—» обыкновения->нор­мы. Обыкновения — это некоторые организационные ритуалы, вве­денные для подкрепления Кодекса АТП (конкурсы, семинары, смотры и т.д.);

• ускорение социальной и профессиональной адаптации работ­ников, вновь поступивших на АТП, помощь им в понимании кор­поративной культуры АТП;

• улучшение общего имиджа АТП и тем самым обеспечение достижения цели АТП как через привлекательность АТП для кли­ентов и экономических партнеров, так и через стремление работ­ников к выполнению общей цели АТП.

Важно учесть, что если Кодекс АТП не воспринимается его работниками как необходимый документ, а является только рекламным оформлением имиджа АТП, то перечисленные выше задачи не выполняются, а корпоративной культуре АТП наносит­ся ущерб, так как в нее привносятся элементы цинизма. Это мо­жет произойти в том случае, когда работники не привлекались к формированию Кодекса и тем самым не учтено их мнение; Ко­декс включает завышенные и потому невыполнимые требования; правила, помещенные в Кодекс, звучат как лозунги; в правилах повторяется то, что давно стало нормой или очевидно; правила сформулированы абстрактно, и степень их выполнения сложно оценить.

В зависимости от того, требует ли конкурентная среда, в кото­рой находится предприятие, гибкости либо стабильности, и от того, находится ли фокус стратегии АТП внутри или вне его, можно выбрать один из четырех наиболее распространенных типов корпоративной культуры.

1. Если на определенной стадии существования АТП большое значение имеет его способность к изменениям, то скорее всего предпочтительным можно считать развитие адаптивной корпора-

тивной культуры. В этом случае в АТП особо высоко ценятся ини­циатива и предприимчивость работников, умение рисковать и настаивать на своих идеях. Вознаграждаются творческий подход и инновации. Корпоративная культура соответственно должна под­держивать такие нормы, которые повышают способность АТП вы­делять и интерпретировать сигналы внешней среды.

2. Если на каком-то достаточно длительном отрезке времени не возникает необходимости в радикальных изменениях, а стратеги­ческие цели отчетливо просматриваются, целесообразно форми­рование корпоративной культуры, направленной на решение стра­тегических задач. В основе лежит видение будущего состояния АТП, достигаемого через конкретные цели, и именно по степени при­ближения к этим целям оцениваются результаты труда работни­ков АТП. Такими целями может быть обеспечение стандартов ка­чества транспортных услуг или рост объемов перевозок, или уве­личение доли постоянных клиентов, или экономия автомобиль­ного топлива и т. п.

3. При необходимости вовлечения работников в бизнес, фор­мирования у них чувства ответственности и т. п. усилия менедже­ров могут быть направлены на создание клановой корпоративной культуры. В этом случае особо взращиваются и поощряются пре­данность работников предприятию, их творческое отношение к выполняемой работе, ощущение непосредственной причастности к АТП.

4. В стабильной окружающей среде возможно формирование корпоративной культуры бюрократического типа. Такой тип куль­туры предполагает, что центральное место занимают традиции, церемонии, системность в выполнении заданий. Поощряют ло­яльность, высокую степень согласованности действий. Инициа­тивность и проявление личного мнения работников в этом случае ниже, чем в корпоративных культурах другого типа, но это оку­пается надежностью, ощущением работниками стабильности их положения в границах данного АТП.

Обычно речь идет о типах преобладающей, но не единствен­ной для предприятия корпоративной культуры. Для отдельных подразделений может быть характерна культура иного типа, чем в целом для предприятия, например при общей принятой в АТП адаптивной организационной культуре в финансовой службе мо­гут более ярко проявляться черты бюрократической культуры, так как там на первое место может быть поставлен порядок и соблю­дение правил; одновременно вполне возможно, что для работни­ков технической службы характерна направленность на решение стратегических задач АТП, например задач структурного и возра­стного обновления парка подвижного состава в связи с освоени­ем дополнительных объемов перевозок или в связи с выходом на новый сегмент рынка транспортных услуг.

Сильной корпоративной культурой можно назвать культуру того АТП, в котором существует высокая степень согласия работников относительно важнейших ценностей. Для построения и поддержа­ния в АТП сильной корпоративной культуры следует большое внимание уделять отбору персонала при его найме на работу.

Повышенное значение, которое в последнее время придают вопросам развития корпоративной культуры, объясняется следу­ющими обстоятельствами.

Современный подход к внутрисистемным отношениям на пред­приятии базируется на новой корпоративной философии — ценнос­тях «общей судьбы». Эта философия ориентируется на то, что ин­тересы работников предприятия и потребителей продукции столь же важны для руководителей, как и интересы акционеров. Для отношений на предприятии должны быть характерны сотрудни­чество, партнерство, система доверия и согласованность действий персонала, т. е. происходит трансформация принципов жизнедея­тельности организации в сторону преимущественно социологи-рованности. Интеграция работников в проблемы АТП, мобилиза­ция творчества, повышение значимости неэкономических моти­вов и стимулов рассматриваются в этом случае как обязательные условия эффективных управленческих и производственных про­цессов.

Философия общей судьбы становится жизненной, когда она разделяется персоналом всех уровней. Тогда АТП имеет преиму­щества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники понимают проблемы АТП, чувствуют себя при­надлежащими к нему, уверены, что их личные интересы нераз­рывно связаны с успехом АТП, готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия, быстро от­кликаются на предоставляющиеся возможности повышения про­изводительности труда.

В конце этого подраздела уместно привести следующую цитату.

«Трагедийное восприятие собственного наследия большинством корпораций связано в основном с тем, что они никогда по-на­стоящему не признавали своих героев. Этим героем является от­дельная человеческая личность... У тех компаний, в которых воз­никает чувство уважения, когда они признают этот факт, есть шанс, что их завтрашнее утро будет более светлым» [26, с. 361].

Контрольные вопросы

1. Какими показателями характеризуют эффективность организаци­онной структуры?

2. По каким признакам работников АТП объединяют в отделы, под­разделения и т.п.?

3. По каким проявлениям можно заметить, что организационная струк­тура АТП не соответствует предъявляемым к ней требованиям?

4. Проанализируйте организационную структуру, представленную на рис. 4.1. Насколько однородны выстроенные в ней вертикальные связи?

5. Назовите факторы, которые нужно учитывать при формировании организационной структуры грузового АТП.

6. Перечислите доступные наблюдению символы, церемонии и дру­гие видимые аспекты корпоративной культуры какого-либо АТП, с де­ятельностью которого вы знакомы.

7. Попытайтесь сформулировать Кодекс отношений с клиентами для работников коммерческой службы грузового АТП.

8. В чем преимущества адаптивного, стратегического, кланового, бю­рократического типов корпоративной культуры, непосредственно ощу­щаемые работниками предприятия?

ГЛАВА 5

Дата добавления: 2014-11-20