Корпорация ЗМ

Международная корпорация ЗМ – “Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг” – имеет основную специализацию – приборостроение. Создала филиалы в 57 странах мира. Годовой объем продаж более 14 млд. долларов, а прибыль – около 2,2 млн. долларов.

Ее опыт изучается в школах бизнеса и колледжах по подготовке управляющих, освещается в ведущих изданиях делового мира.

Корпоративная политика управления персоналом базируется на трех принципах (формулировки официальные).

Первый принцип – поддержка предпринимательства и требование свободы на рабочем месте для осуществления новаторских идей – означает, что внутрифирменная политика, практическая деятельность и организационная культура должны иметь необходимую гибкость и обеспечивать доверие и сотрудничество в фирме.

Второй принцип – приверженность к бескомпромиссной честности, прямоте. Это предполагает также приверженность к высоким этическим стандартам в организации и во всех аспектах деятельности ЗМ.

Третий принцип – сохранение индивидуальности работников в организационной структуре, которая распространяется через диверсификацию бизнеса и действует в разных политических и экономических системах во всем мире. Это обусловливает чувство гордости от принадлежности к ЗМ.

Менеджмент ЗМ верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых лежит уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития и вознаграждения по труду, стабильной трудовой деятельности”.

Детализация корпоративной культуры фирмы осуществляется через такие ориентированные документы:

содержание социальных программ корпорации;

программа профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников;

политика фирмы против дискриминации;

отношение фирмы к лицам, злоупотребляющими наркотиками, алкоголем, носителям СПИД;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефонами внутри предприятия и за его пределами;

деятельность профсоюзов;

сверхурочные работы, охрана труда и техника безопасности.

Вновь назначенные менеджеры в течение первого года работы в новой должности проходят 82-часовое обучение. А через месяц проходят недельный курс при штаб-квартире в штате Нью-Йорк. Программа недельного курса включает в себя изучение истории компании, заповедей ее бизнеса, стратегии и тактики ведения дел, основы менеджмента, мотивации и взаимоотношения с людьми.

Имеется школа для менеджеров среднего звена, где сделан акцент на изучение проблемы руководства руководителями.

Ежегодно в компании проходит аттестация, в ходе которой обсуждаются сильные и слабые стороны сотрудников. Таким образом, реализуется философия корпорации – оценивать человека по заслугам.

Конек фирмы – тщательный отбор сотрудников. Наем осуществляется с понедельника или с начала месяца. Кадровая служба производит 4-х часовую процедуру социализации, которая начинается с торжественного вручения удостоверения сотрудника фирмы ЗМ, а также большого пакета документов, разъясняющих сущность корпоративной культуры фирмы. Среди брошюр имеются такие: Ориентация работника; Руководство для лидерства; Справочник работника (содержит максимум информации о фирме); Правила поведения на предприятиях фирмы ЗМ и др.

Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями.

Особое внимание фирма уделяет поддержке инициативных сотрудников, заявляя: “Перемена – это основа нашего дела. Мы должны уметь меняться и менять быстро, чтобы на лету схватывать предоставляющиеся нам возможности”. В отношении инициативных сотрудников здесь действует следующее правило: “Любой, кто придумает новый вид продукции, или найдет путь для массового производства на экономически выгодной основе, когда другие потеряли в него веру, любой в таких случаях у нас имеет шанс стать управляющим в своей сфере производства и вести дело так, будто это его собственное предприятие при незначительном вмешательстве сверху”.

Новые идеи и рационализаторские предложения, поданные сотрудниками, рассматривают специалисты, и если предложение принимается, автор получает до 25% экономии.

4.5.5. Корпорация “Хьюлетт-Паккард”

Эта американская корпорация существует более 50 лет и специализируется на выпуске современных компьютеров, электронных калькуляторов и другой цифровой аппаратуры. Корпорация работает во многих странах мира.

В 1994 году торговый оборот корпорации в области компьютерной продукции, услуг и технического обеспечения составил почти 20 млн. долл. США, что составило около 78% общего оборота компании.

Уже в середине 60-х годов корпорация выработала свою философию, определенный набор ценностей, создала ряд традиций и обрядов. На этих ценностях построены корпоративные целевые установки, которые являются повседневным руководством для принятия управленческих решений. Целевыми установками корпорации стали: 1.Прибыль. 2.Покупатели. 3.Область интересов. 4. Рост как мера силы и выживания. 5. Наемный труд. 6.Организация. 7.Гражданственность.

Вице-президент по маркетингу так сформулировал миссию корпорации: “Мы продаем не аппаратуру – мы продаем решения проблем покупателей”.

Создатель и неизменный Президент корпорации Дэвид Паккард подчеркивает: “Существуют организации военного типа, в которой высший руководитель отдает приказ, поступающий по нисходящей, пока не достигнет конкретного лица в самом низу, и это лицо выполняет его без вопросов и возражений. Именно такого типа организации мы для “Хьюлетт-Паккард” не желали и не желаем. Мы чувствуем, что наших целевых установок можно вернее достичь с помощью людей, которые их понимают и поддерживают, которые проявляют гибкость в работе, направленной на общие цели, причем выбирают методы, которые сами считают наилучшими для своего конкретного дела, и для своей организации” [12].

Программа компании по установлению гибких графиков работы сотрудников, политика целевого управления с децентрализацией управления, руководство по принципу “управляй, похаживая” с беседами в неформальной обстановке, политика “открытых дверей”, выдвижение на руководящие должности людей из недр организации – это далеко не полный перечень менеджерских нововведений, сформировавших собственную корпоративную культуру, опираясь на которые корпорация вышла в мировые лидеры.

Основным принципом политики “Хьюлетт-Паккард” по отношению к человеческой личности стала концепция делового участия – в ответственности за определение и достижение целей, в собственности компании посредством плановой продажи активов, в прибылях и даже в несении бремени возникающих время от времени спадов деловой активности компании.

Неуважительное отношение администрации к служащим фирмы считается убыточным делом для фирмы в полном смысле слова.

Руководители корпорации утверждают: “Первая цель компании – делать деньги. Компания всерьез хочет этого, потому что ее вторая цель – развиваться. А развиваться она желает потому, что у нее есть третья цель – создать такую среду обитания, в которой будет лучше жить как можно большее число людей.

Эту схему понимают буквально все служащие “Хьюлетт-Паккарда”. Вот почему эта корпорация – одна из лучших в Америке”.

4.5.6. ОАО “Концерн “Стирол”

Акционерное общество “Концерн ”Стирол”, в прошлом азотно-туковый завод, было основано в 1933г. Сегодня это крупнейшее предприятие химической промышленности Украины, продукция которого поставляется более чем 20 стран мира.

Ассортимент выпускаемой продукции доходит до 3 тысяч наименований – это производство минеральных удобрений, полистиролов, кислот, солей, лекарственных препаратов, лаков, красок, красителей, клеев, товаров народного потребления.

Годовой показатель выработки на одного работника превысил 100 тысяч долларов США. Производственая и управленческая структура ориентированны на создание бизнес-единиц, т.е. самостоятельных производственно-коммерческих подразделений, которые объединяют все виды деятельности, необходимые для изучения рынка, разработки, производства и реализации конкретного вида продукции.

Команда управленцев-професионалов, собранная Председателем правления ОАО “Концерн ”Стирол” Н.А. Янковским, разрабатывает и реализует стратегию прорыва к рынку XXI века.

Один из девизов концерна “Учиться творчеству и созидательной деятельности”.

Конкуренция, дающая мощный толчок к экономическому прогрессу, считается здесь “адреналином фирмы”.

В концерне с достаточной эффективностью применяются элементы японской системы управления качеством – кружки качества, а также американской доктрины “человеческих отношений”, основоположниками которой в свое время были Э. Мейо и М.П. Фоллет.

Внутрифирменная система управлением качеством основана на концепции Тотального Управления Качеством (TQM) Э. Деминга. Фундаментом этой концепции является знаменитые “Четырнадцать принципов” управления качеством, среди которых:

1. Отказ от низкого качества во всем.

2. Организация непрерывного обучения (Система глубокого знания).

3. Внедрение современных методов руководства с переносом акцента от контроля количественных показателей к качественным.

4. Разработка эффективных мотиваций к труду, позволяющих работникам получить удовлетворение от профессионального мастерства.

5. Поддержание в сотрудниках чувства профессиональной гордости.

Инструментом, мобилизующим творческую активность работников концерна, направляющим ее на решение текущих и перспективных задач здесь стали кружки качества, участие в которых стало обязательным для всего персонала. Около 4 тысяч работников концерна, объединенных в составе более 300 кружков качества, подают ежегодно тысячи предложений, направленных на снижение трудозатрат при выполнении работ, предотвращение выпуска продукции низкого качества, совершенствование организации труда и др.

В концерне осуществлен переход к комплексному управлению по системе “точно-вовремя”. В ее основе лежит правило: “Покупать не более, чем нужно, производить только то, что нужно потребителю и ровно столько, сколько можно продать”.

Расчет потребности ресурсов – технологических, финансовых, людских – опирается на современную методологию ERP (Enterprise Resource Planing), являющуюся приложение науки логистики. Концерн подключен к мировой компьютерной сети INTERNET, что дало доступ к мировым информационным ресурсам. Специализированное подразделение занято поиском информации по определенным направлениям, ее предварительной обработкой и представлением дайджестов новостей руководству концерна и более, чем 60 сотрудникам, использующим их в ежедневной работе. Аналога специализированному информационному центру “Стирол” нет ни на одном химическом предприятии Украины.

Концерн разработал и реализует программу экологического управления производством, которая соответствует нормам международного стандарта ИСО 14000.

Здесь хорошо понимают, что создание будущей модели бизнеса концерна, как компании XXI века, невозможно без качественного нового стратегического подхода в такой важной сфере деятельности фирмы, как управление персоналом [10].

Кадровая стратегия и политика концерна “Стирол” включают поднятие престижа предприятия, анализ кадрового потенциала, перспективу совершенствования кадров, усиление роли человеческого фактора в развитии предприятия, исследование межгрупповых и межличностных взаимоотношений, изучение факторов текучести и стабильности кадров.

Ротация кадров и планирование служебной карьеры выступают здесь в форме индивидуального плана работы сотрудника. В планировании карьеры выступают три заинтересованные стороны – организация, руководитель, сотрудник. При этом нашли применение следующие методики планирования служебной карьеры: методика уточнения ценностей, методика удовлетворения от выполненной работы, методика персонального развития и значимости работы.

Присвоение званий “Лучший по профессии” производится здесь в 10 номинациях, в том числе присваивается титул “Лучший менеджер”. В каждой номинации выделяются по три призовых места, вручаются дипломы лауреатов, выплачивается денежная премия, поощряемые сотрудники заносятся в Книгу Почета концерна, хранящуюся в музее предприятия.

Непрерывное обучение всех категорий персонала, постоянная переподготовка и повышение квалификации, максимальное использование творческого потенциала каждого – такова базисная направленность и цель службы управления персоналом концерна “Стирол”.

Оправдали себя практика разработки и внедрения долгосрочных программ по работе с престижными вузами и отбору перспективных выпускников, прием на работу в концерн на конкурсной основе с применением тестирования кандидатов на должность.

На концерне создана кафедра Донецкой государственной академии управления “Новейшие технологии в менеджменте”, которую возглавил Председатель правления концерна, кандидат экономических наук Н.А. Янковский.

В программе обучения специалистов предусмотрена, в частности, следующая актуальная для концерна тематика:

1. Западная концепция бизнеса (курсы проводили канадские эксперты).

2. Искусство управления приватизированным предприятием (по методике компании McKinsey).

3. Деньги, банки и денежно-кредитная политика (по методике Д. Доллана курсы проводил эксперт консультант из Канады).

4. Маркетинг и менеджмент в производственной сфере.

5. Совершенствование делового английского языка.

6. Школа резерва руководителей низшего и среднего звена.

Наряду с экономическими, организационными и некоторыми техническими проблемами в ходе занятий уделялось внимание рассмотрению задач эффективности делового общения, психологических аспектов, антикризисного управления, международного этикета и протокола, мастерства публичных выступлений.

По оценке руководства концерна и самих слушателей, занимающихся по этой программе, такие занятия дают значительный эффект.

На предприятиях концерна поощряется изучение специалистами иностранных языков, практикуется прохождение стажировок на передовых предприятиях Западной Европы, Америки, Канады и в других странах.

Особая роль при оценке кадрового потенциала отводится аттестации руководителей и специалистов. Концерн провел профессиональный аудит ключевых менеджеров и специалистов с целью оценки их компетентности и выяснения, кто из них является “носителем успеха” на сегодняшний день и в будущем. Была обследована группа специалистов концерна, состоящая из 54 человек.

Для проведения аудита были приглашены специалисты независимой немецкой компании. Оценка производилась с использованием следующих методов: самооценка участников; вертикальная оценка “Top-Down”; горизонтальная оценка; психологические тесты; тест “коэффициент интеллекта”; тесты по предметной, социальной и методологической компетентности; интервью; тест “Презентация”.

Главное резюме менеджмент-аудита говорит о том, что “Стирол” имеет мотивированную и целеустремленную команду менеджеров, которая является хорошей опорой для достижения стратегических целей концерна.

С целью развития у работников концерна чувства патриотизма от принадлежности к фирме, разработаны атрибуты концерна – гимн, флаг, символика. Каждый рабочий день предприятия начинается с гимна, который звучит по заводскому радио, после чего произносится пожелание успехов в труде. Гимн концерна звучит и на всех торжествах “Стирола”. Сотрудники на работе носят специальную фирменную одежду.

База отдыха в живописном сосновом лесу на берегу реки Северский Донец, дом молодых специалистов, дворец спорта “Стирол”, учебный центр и многое другое свидетельствуют о том, что социальная политика руководства концерна в полной мере отвечает критериям социально-адекватного менеджмента, способствующего уверенным шагам концерна в XXI век.

Дата добавления: 2014-11-20