Системы и методы мотивации сотрудников

Когда-то знаменитый Ли Якокка утверждал: “Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей”.

Поиском эффективных систем мотивации давно и целеустремленно занимаются и ученые, изучающие проблемы управления, и руководители предприятий и организаций.

Когда крупное капиталистическое производство потребовало новых путей повышения эффективности, тейлоризм оказался не в состоянии в полной мере ответить на этот вызов. Появились ставшие классическими теории мотивации Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Герцберга, теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Ценность теории Портера-Лоулера в том, что она обоснованно ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов, показав эффективность объединения понятий “усилия”, “способности”, “результаты”, “вознаграждение” и “восприятие” в единую взаимосвязанную систему.

Сегодня рекомендации теории мотивации обогатились многочисленными предложениями по эффективным системам оплаты, вознаграждения и поощрения, которые успешно апробированы управленческой практикой предприятий.

Так, чтобы оплата труда сыграла свою главную роль – мотивационную – фирмы применяют системы вознаграждения с двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части.

Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема выполненной (проданной) продукции и оказанных услуг, а также бонус (премию) за достижение установленной цели. Так работники IBM, добившиеся лучших результатов за год, поощряются дополнительным специальным призом “За выдающиеся результаты” или зачисляются в “Клуб лучших работников”. Такой “клуб” способствует повышению трудовой морали рабочих и служащих, но одновременно дает и материальные льготы.

Управляющие стремятся сегодня к использованию гибкости в построении систем оплаты и вознаграждения. В фирмах США, например, насчитывается более 30 различных систем выплаты “по заслугам”. Однако, сложность проблемы – соизмерение величины материального поощрения с результатами труда – остается. Как говорил еще более 100 лет тому назад англичанин У. Колтон: “Доходы, как и башмаки, должны быть впору, ибо если они малы, то сковывают движения и доставляют массу неприятных ощущений, ну, а если не в меру велики, то легко споткнуться и упасть”.

Для побуждения работников фирм к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствие. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои. Портфель с долларами, например, цивилизованным человеком будет воспринят как весьма ценное вознаграждение, но для дикаря более ценным окажется, пожалуй, портфель.

Поэтому, например, ряд фирм предлагают для поощрения отличившихся менеджеров “меню привилегий”. При этом фирма не конкретизирует сверху перечень поощрений, а предоставляет право самому менеджеру (в рамках согласованной суммы) определить вариант понравившегося ему поощрения и тем самым он больше оценит внимание к своей персоне.

Руководство преуспевающих фирм эффективно стимулирует своих сотрудников, проявляет заботу о них:

ü применяя рациональную систему продвижения собственных работников по службе;

ü стремясь не увольнять работников, а переучивать за счет фирмы, когда квалификация их перестает удовлетворять требованиям производства;

ü обогащая содержание труда и стремясь к созданию благополучной рабочей обстановки;

ü предлагая своим сотрудникам акции фирмы на льготных условиях, гибкую систему оплаты и премирования по результатам работы и т.д.

В нашем материальном мире мотивация прежде всего означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Однако дело не сводится только к деньгам. Существуют и другие, не менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных из них – доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно должны дополнять друг друга. Само же доверие проявляется прежде всего в глубоком делегировании сотрудникам полномочий и наделении ответственностью.

При этом следует подчеркнуть, что система участия в прибыли неэффективна, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности труда, вместо того, чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Затронем еще один аспект проблемы мотивации.

Как остроумно заметил Т. Питерс: “Наиболее великим из чисто американских способов повышения эффективности, применяющимся вот уже более 150 лет, является сокращение людей, а не взгляд на них как на главный источник прибавочной стоимости”.

А один из руководителей компании IBM, выпускающей компьютеры, так сформулировал свой управленческий принцип: “Никаких гарантий занятости. Самое лучшее, что мы можем сделать, это быть производительной и успешно ведущей свой бизнес компанией, оставаться на плаву и расти дальше. Только таким путем люди могут получить гарантии занятости”. Поэтому, если фирма всерьез думает о внедрении современной техники и технологии, более ответственно подходит к повышению эффективности производства, улучшению качества, здесь сразу договариваются с работниками об условиях обеспечения гарантий занятости.

Естественно, гарантирование занятости или, вернее, стабильность ее – это вовсе не обеспечение сохранности рабочих мест в смысле профессий. Это совершенно разные вещи. Многие фирмы обеспечивают своим работникам стабильность занятости посредством постоянной профессиональной переподготовки по новым требуемым фирме специальностям.

В теории и практике менеджмента сегодня все активнее поддерживается система управления, целью которой является не только прибыльность организации, а понимание того, что “ценность жизни выше целей производства”, когда в понятие “результат” все в большей мере включается человеческий фактор, творческие способности, эмоциональный климат в трудовом коллективе, укрепление межличностных контактов и др.

Дж. Биллингс приводил когда-то такую аналогию: “За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса, но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом”.

Чтобы сотрудники фирмы “не голосовали ногами”, приведем, может быть, самую важную рекомендацию менеджмента руководителю:

“Сотворите свою команду на доверии, постоянно интересуйтесь жизнью сотрудников, регулярно поощряйте их за успехи, стремитесь к такой атмосфере в коллективе, чтобы ваш сотрудник подумал: “Хорошо бы моей жене и дочери работать здесь”.

Ряд фирм, четко нацеленных на успех, осуществляют систематическое анонимное тестирование “счастливости” сотрудника на работе. Необходимо, например, указать, сколько раз по приведенным ниже тестовым утверждениям вы скажите о себе “да”:

1. Мне приятно приходить на свою работу.

2. Я справляюсь со своей работой.

3. Мой начальник мне верит и желает помочь мне добиться успеха.

4. Я принял правильное решение, поступив сюда на работу – это отличная организация.

5. Нет, другая работа меня не интересует.

Напомним, что когда-то Президент “Дженерал Форд корпорейшн” очень верно подметил:

“Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда”.

Дата добавления: 2014-11-20