Принцип “соучастия в делах фирмы”

В современной ситуации чрезвычайной изменчивости положения на рынке от организации требуется максимальный динамизм, а от участвующих в производстве – вовлеченность, соучастие, преданность фирме.

Основная рекомендация современного кадрового менеджмента руководителям предприятий и организаций – активно вовлекать возможно больший круг своих сотрудников в планирование деятельности предприятия и реализацию этих планов. В этом случае каждый сотрудник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение основных задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов. И как следствие, повышение производительности труда превратится в удовлетворение личных потребностей работников – потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе.

Планирование и управление, основанные на принципе участия всех, кого оно непосредственно затрагивает независимо от должности и выполняемой им функции, называют партисипативным. Его преимущества:

1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни, получает более обширную и объективную информацию об организации.

2. Личное участие членов организации в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, укрепляется дух команды в организации, появляются мотивы к эффективному труду, люди становятся сознательными участниками реформ зная, что это им даст, куда приведет (образно этот стимул характеризуют так: “Пусть собака видит кролика”).

3. Работник развивает себя как личность, у него появляются новые знания и навыки.

Если прежнее правило гласило: “Все решения принимают менеджеры”, то новый подход утверждает: “Решение становятся частью работы каждого сотрудника”. Новый подход способен существенно улучшить качество (эффективность) управленческого решения. В общем виде его можно представить формулой:

Э_р=К·П,

где К – качество самого решения; П – степень принятия решения его исполнителями.

Если ввести количественные показатели указанных факторов (К и П), то появится весь реальный спектр эффективности решений.

В современных условиях управленческие решения требуют высокой степени принятия их людьми, в противном случае даже хорошо технически продуманные решения будут обречены на неуспех.

Приведем пример. Энергичная и образованная женщина-директор магазина искала способ побудить творческую инициативу у своих работников – молодых продавщиц, которые относились равнодушно к выполнению своих обязанностей.

Чтобы побудить инициативу, директор испробовала многое: повышала им зарплату, пыталась вовлечь их в совместное проведение досуга (посещение концертов, экскурсий). Но существенных сдвигов не было.

Директор обратилась за советом к консультанту по управлению.

Консультант подтвердил, что работники реагируют не только на денежные выплаты, но и на развитие собственной личности и указал на несколько ошибок директора:

1. Упор на денежное вознаграждение дает положительные результаты только на первых порах.

2. Совместное проведение досуга влияет на настроение работников, но само по себе не способно серьезно повысить производительность труда в организации.

Это “гигиенические факторы”, но они не могут вызвать удовлетворения работой.

Поэтому основной рекомендацией консультанта был следующий совет директору:

“Активно вовлекайте своих сотрудников в планирование деятельности предприятия и реализацию этих планов.

Пусть каждый сотрудник почувствует, что он вносит серьезный вклад в определение и решение задач своей организации, что его мнение уважают, что он несет высокую ответственность за решение деловых вопросов.

Тогда повышение производительности труда превратиться в удовлетворение личных потребностей работников – потребностей в интересной, насыщенной и ответственной работе”.

Именно этот совет был реализован и дал ощутимые результаты.

В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий персонал. Эти представители трудящихся становятся членами высшего управленческого органа, например, совета директоров. В Японии такой вид участия – редкость. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

Сегодня многие согласны с утверждением “Лидер силен партнерами”. В кадровом менеджменте этот принцип нашел подтверждение в новом направлении, именуемом “тимбилдинг” (происходит от английского слова, буквально означающего “командостроительство”, т.е. формирование управленческой команды, группы).

А в управленческой среде все чаще говорят об эффекте синергии, когда реализуется эффективный командный менеджмент на уровне совета и управления, при разумной децентрализации управленческих функций и самоуправлении. Синергетический эффект имеет место, когда целое по своей результативности значительно превосходит сумму отдельных компонент.

Напомним здесь, что в кибернетике есть хрестоматийный пример “ямщик – тройка лошадей”, образно характеризующий степень управляемости объектом.

Управление движением кареты лошадей допускает следующие степени управляемости:

1. Ямщик предоставляет лошадям полную и безоговорочную свободу действий.

2. Ямщик контролирует абсолютно каждое движение лошадей и оказывается при этом таким же взмыленным, как и задерганные им лошади.

3. Ямщик может взять на себя лишь общее управление, оставив за лошадьми самоуправление там, где они могут справиться сами.

По аналогии с эффективным третьим вариантом управления кадровый менеджмент сегодня утверждает: самый лучший руководитель – это тот, у кого хватает здравого смысла, чтобы подобрать нужных людей для исполнения того, что ему нужно, и достаточно сдержанности, чтобы на это время не вмешиваться в их дела.

Безусловно, реализация такого подхода к управлению требует соответствующего (более высокого) уровня подготовки сотрудников. С целью развития подчиненных руководителям рекомендуется:

1. Не решайте за них проблемы. Научите их самих решать проблемы. Не занимайтесь мелочной опекой.

2. Постепенно распределяйте ответственность за решение тех задач, которые вы раньше решали сами.

3. Включите сотрудников в деловые обсуждения, спрашивайте их мнение. Менеджер – это ведущий с правом совещательного голоса.

4. Хвалите своих подчиненных за хорошо выполненную работу. Сделайте так, чтобы они соревновались друг с другом.

5. Подготовьте одного или нескольких подчиненных на тот случай, если вы уйдете в отпуск, получите повышение, чтобы он (она) смог бы вас заменить. Тот, кто заменит вас в будущем, должен начать работать для вас уже сейчас.

6. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения.

7. “Бросайте вызов” подчиненным, поручая им задания, требующие чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

8. Гарантируйте инициативным сотрудникам, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.

9. Предоставьте сотрудникам достаточный доступ к информации о хозяйственной деятельности фирмы. Главное здесь – устранить неоправданное неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей.

10. Повышайте квалификацию своих сотрудников, организуя курсы обмена опытом, деловые игры, семинары.

Производственная организация успешного настоящего и будущего – это организация предпринимательская, новаторская. Одним из механизмов ее функционирования является создание инновационного организационного климата. При этом успех в конкурентной борьбе становится не столько функцией производства, сколько функцией управления.

Фирмы, нацеленные на инновационный менеджмент, руководствуются принципами:

1. Мы не тратим ни сил, ни времени на защиту вчерашнего дня.

2. В мире современного бизнеса постоянными являются только перемены.

3. Нельзя ничего достичь, утверждая, что “это нельзя сделать”.

Одним из способов привлечения сотрудников к более глубокому участию в делах фирмы, выявлению и реализации внутрипроизводственных резервов повышения эффективности можно, в частности, считать практику представления сотрудниками ряда зарубежных фирм отчета “5 – 15”.

Отчет называется так потому, что на его составление сотрудник тратит не более 15 минут, а менеджер на чтение – не более 5 минут. Каждую пятницу сотрудники сдают такие отчеты, напечатанные на машинке или написанные от руки.

I часть отчета – краткое описание того, чем сотрудник занимался в течение недели. Пересказывая это, сотрудники воспринимают происходящее вокруг них более четко, подводят итог своей работы, осмысливают собственный опыт.

II часть – честное описание сотрудником своего состояния и оценка психологической атмосферы в коллективе.

III часть – сотрудника просят выдать всего одну идею, которая способствовала бы улучшению его работы, работы отдела или фирмы в целом. А за год он подает фирме около 50 идей!

Принцип фирмы: платить за каждое предложение, хоть по доллару, но платить обязательно.

Корпорация IBM за 10 лет выплатила сотрудникам за предоставленные предложения 60 млн. долл., а их реализация дала корпорации экономию в 300 млн. долл.

В ФРГ на многих предприятиях администрация предлагает работникам перечень производственных задач, которые желательно было бы решить.

На большинстве предприятий в далеком зарубежье на видном месте в помещениях установлены ящики для сбора рацпредложений сотрудников.

Все сказанное выше в данном разделе может быть успешно реализовано при условии, что руководство фирмы не считает своих сотрудников “винтиками”, которым рекомендовано: “Не сметь свое суждение иметь”. Модель “соучастия в делах фирмы”, которую наиболее успешно применяют японские фирмы, исходит из того, что никто из сотрудников не должен думать “это не мое дело”.

Дата добавления: 2014-11-20