Подбор, обучение и переподготовка кадров

Знания специалиста – продукт скоропортящийся, ведь каждые 7 лет в мире удваивается объем информации и постоянно уменьшается «период полураспада» знаний.

Поэтому следует согласиться с Маккей Харви, который в своей книге с красноречивым названием «Как уцелеть среди акул» настоятельно советует руководителям фирм: «нанимайте на работу людей, которые постоянно учатся, людей, которые убеждены, что учение – это пожизненный процесс, будь то в школе, в конторе или дома».

Фирмы, ориентированные на успех, считают, что не смогут долго продержаться в лидерах без систематической переподготовки кадров. Здесь убеждены, что служащие, обладающие новыми знаниями – это «ноу-хау» компании. Действительно, переподготовка позволяет сотруднику развить потребность в освоении новых знаний, приемов и способов работы, даёт возможность видеть в решаемых задачах оригинальные и самостоятельные решения.

В Америке говорят:

«Пока деловой человек работает, он должен учиться. Тот, кто учится быстрее, тот, вероятнее всего, и умнее. Невооруженная рука и невооруженный разум мало на что способны».

В этой ситуации менеджеры, чтобы идти в ногу с требованиями времени, постоянно должны задавать себе и своим сотрудникам вопросы:

1. Что мы делаем для того, чтобы помогать нашим сотрудникам расставаться с устаревшими знаниями?

2. Как проверяются у нас на «непригодность» знания, умения, навыки, традиции, стандарты?

3. В какой степени и насколько систематически мы ставили «под сомнение» самих себя, наш профессионализм и наши производственные процессы?

Затраты частного сектора США на повышение квалификации и обучение работников достигают 50 млн. долл. и составляют половину всех расходов на высшее образование в стране.

Средние расходы американских компаний на обучение сотрудников составляет 1,4% от фонда заработной платы. У некоторых компаний они значительно выше, например, у IBM – 5%. По прогнозам таких фирм, как «Моторола», к 2010 г. обучение будет занимать у сотрудников около одного месяца ежегодно [11].

Президент одной американской компании верно заметил:

«Мы даем деньги на науку и обучение кадров не потому, что богаты. Мы богаты потому, что тратим деньги на науку и обучение кадров».

У фирмы «Дженерал электрик» одна из лучших школ менеджеров в США. Ежегодно в ней обучается более 5 тыс. чел. Если кто-то из сотрудников хочет получить степень магистра наук, он может сделать это бесплатно через специальную программу концерна, который имеет соглашение с 24 университетами страны. Ежегодно «Дженерал электрик» тратит на образование и переподготовку кадров 500 млн. долл.

Тысячи компаний США располагают сегодня собственными учебно-подготовительными центрами, а также школами бизнеса. При этом многие компании делают заказы ведущим университетам на подготовку специализированных программ для обучения менеджеров высшего звена.

Такие фирмы, как «Дженерал Моторз», «Форд» и др. крупные концерны считают, что подготовка управляющих – важнейшая задача не только руководства фирм, но и всех менеджеров, которые отвечают за рост своих подчиненных.

Например, в «Дженерал Моторз» управляющие всех рангов на решение вопросов, связанных с повышением квалификации подчиненных, уделяют не менее половины того времени, которое занимает решение вопросов производства и сбыта. В «Форд», как и во многих других концернах, ежегодно для каждого управляющего разрабатывается специальный план повышения его квалификации.

Учебная программа повышения квалификации работников фирм по курсу кадрового менеджмента в Мичиганской школе управления рассматривает, в частности, следующие проблемы управления:

1. Роль и функции менеджера.

2. Коммуникации и управление коммуникациями подчиненных.

3. Лидерство и мотивация.

4. Оценка работы.

5. Дисциплина.

6. Самоменеджмент руководителя: самооценка, принятие решений, управление временем, деловые переговоры.

7. Организационная культура фирмы.

8. Власть руководителя.

9. Внутриорганизационная конкуренция и конфликты.

10. Разработка политики и управление в различных фирмах.

11. Стиль управления и организационная эффективность

12. Новые горизонты менеджмента.

Интересный опыт школы бизнеса в Кранфилде (США). Здесь перешли с кратких курсов и курсов усовершенствования для менеджеров на пожизненное обучение.

Таким образом, менеджер обучается в течение всей своей карьеры. Короткие обучающие программы действуют только как один из элементов в процессе индивидуального обучения на протяжении карьеры. Полное время обучения для присвоения магистерской степени составляет 45 недель. Если эта степень получена, то можно экзаменоваться на уровне магистра на новую степень магистра по управлению и администрированию. Процесс обучения состоит из нескольких этапов и может длится до 10 лет.

Ряд корпораций готовит управляющих по собственным программам. Так, в Американкой ассоциации управляющих (АМА) разработали заочную магистерскую программу для управляющих-практиков, которая предполагает обучение управленческим навыкам, усовершенствование в сфере антрепренерства (не только практические навыки и знания, необходимые для предпринимательской деятельности, но развитие у них «духа предприимчивости»). Программа обучения подбирается для каждого слушателя и состоит из практических занятий на рабочем месте, семинаров и групповых дискуссий, проводимых в штаб квартире АМА; учебных курсов, прослушиваемых в колледжах по месту жительства. Упор сделан на практическую подготовку и развитие деловых качеств, повышение компетентности руководителя. Главными качествами высших менеджеров являются эффективный стиль руководства людьми, характер антрепренерства и готовность к решению долгосрочных проблем в условиях конкуренции. Эти качества, по мнению специалистов, обеспечили успех японским предпринимателям.

Крупные компании направляют на 1-2 месяца в школу бизнеса наиболее перспективных кандидатов перед их повышением или ротацией. Общие затраты по такой программе составляют до 10 тыс. долл. и выше. Подбор программ для кандидата осуществляется наряду с планированием его должностного перемещения комитетом по работе с резервом.

Во многих компаниях к молодым управляющим назначается «ментор» - руководитель достаточно высокого ранга и статуса, обычно из среднего или высшего эшелона управления, на срок от полугода до года. Задачей «ментора» является оказание помощи в развитии профессиональных знаний и умений у своего подопечного, передача ему корпоративной культуры, ознакомление с системой ценностей и социальных норм, действующих в компании, вплоть до стиля одежды.

В американских корпорациях высшее руководство разрабатывает стратегию кадровой работы, формирует системы управления персоналом. Во многих фирмах президенты участвуют не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников любого уровня.

Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ежегодная специальная сессия высшего руководства участвует в обсуждении оценок результатов труда нескольких тысяч управляющих, представляющих не только высшее звено управления, но и ключевые посты в средних звеньях.

Для успешного решения кадровых проблем компании «Харт – Хенко Комьюникейшнэ Инк» (США) также разработана новая система работы с кадрами. Активное участие в этой разработке приняли высшее руководство и отдел кадров компании.

Новая система работы с кадрами предусматривает:

обеспечение необходимого числа способных управленческих работников в нужное время и на соответствующем участке фронта работ в организации;

выявление личных планов в отношении карьеры тех служащих, которые включены в программу работы с кадрами и приведение в соответствие их намерений с производственными планами компаний;

четкое определение специфических критериев эффективного (с точки зрения данной организации) управления;

умение прогнозировать потребности руководства в обеспечении персоналом и разработки специфических планов укомплектования штатов, рассчитанных на год, которые дадут возможность эффективно использовать внутренние и внешние трудовые ресурсы;

обеспечение руководством максимально благоприятных возможностей для внутрифирменного роста по службе;

использование целевого управления и премиальных систем для поощрения и выдвижения наиболее перспективных служащих;

увязка программы служебного роста персонала со стратегическими планами. В период частых и быстрых перемен данная система работы с кадрами может оказаться еще одним способом эффективной интеграции развития необходимых профессиональных навыков, квалификаций;

объединение всех аспектов работы с кадрами в одну систему, что дает возможность руководству сконцентрировать внимание на эффективном использовании специалистов по трудовым ресурсам. Таким образом, престиж функции управлении кадрами возрастет и будет обеспечено достижение целей, связанных с кадровой работой;

включение функции управления трудовыми ресурсами в производственную систему.

Сегодня каждая преуспевающая фирма на Западе и на Востоке обязательно имеет «План развития карьеры для каждого ключевого менеджера фирмы («спираль карьеры»)».

В ряде компаний США, проводящих рациональную кадровую политику, от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен и обосновать его, а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных.

Вслед за «номинацией» предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться дополнительная работа. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. При этом он подробно останавливается на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указать, к кому обращается в сложных ситуациях, каковы социально-психологические особенности сотрудника и т.д.).

Фирма «Дженерал электрик» имеет репутацию фирмы, «выводящей в люди». Она стала источником высших руководителей для многих компаний. В проведении политики продвижения в компании прежде всего руководствуются двумя факторами:

а) на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник;

б) нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника.

Администрация корпорации убеждена, что справиться с «вызовом», который стоит перед компанией, можно только имея обширный источник менеджеров высокого класса.

Ведущие американские фирмы готовят сегодня менеджеров нового поколения – менеджеров, ответственных за интеллектуальный потенциал фирмы. Корпорации уже учреждают должности с непривычными названиями – главный управляющий знаниями, директор по обучению, вице-президент по управлению интеллектуальным капиталом. Новые должности относятся к перечню самых высоких.

Менеджер, отвечающий за интеллектуальный потенциал фирмы ответственен за все технологии, применяемые в фирме, обучение и подготовку персонала, т.е. управляет созданием, использованием, получением и передачей знаний.

Знания – это не просто данные, а интеллектуальный капитал фирмы, размещенный в головах и в опубликованных работах.

Действующий во Франции закон, требует, чтобы каждая организация, в которой число служащих превышает десять человек, расходовала не менее 0,5% от общей суммы заработной платы на «первоначальное образование» и 1,1% - на «продолжение образования». Если эти средства не расходуются, то поступают в государственный бюджет. Для крупных компаний, например, где работает свыше 2 тыс. служащих, этот показатель составляет 3,36%. Почти треть из этой суммы, как правило, уходит затем на подготовку менеджеров.

В Германии крупные компании удовлетворяют свои потребности в подготовке менеджеров собственными силами на 90-95%. Они могут содержать на службе преподавателей или приглашенных специалистов из университетов и политехнических учебных заведений. Специализированные курсы за пределами этих фирм посещают преимущественно менеджеры высшего звена. Так, например, в западногерманской фирме «Виртген» по производству строительно-дорожных машин каждый работник охвачен разными формами обучения. Фирма приглашает преподавателей из консультационных фирм и по разработанным ими программам обучает менеджеров технических служб. Руководящие кадры, например, сектора маркетинга, проходят дважды в год трех - пятидневные семинары с участием приглашенных профессоров из университетов. Другая группа менеджеров выезжает на срок до шести месяцев на курсы в консультационные фирмы. На каждого менеджера высшего звена в год данная фирма расходует 10-15 тыс. нем. марок.

Высокую оценку Международной организации труда получил разработанный в Германии новый метод обучения и подготовки инженеров и специалистов по управлению. 32 тыс. будущих менеджеров обучаются в специальной «учебной фирме». Здесь они выполняют работу служащих, а преподаватели выступают в роли предпринимателей. Имитируются все направления деятельности фирмы – от закупки сырья и складирования до сбыта и управлениями кадрами. На протяжении академического года студенты «работают» в каждом из подразделений этой «учебной фирмы». Достигаемый при этом методе обучения уровень квалификации выпускников выше по сравнению с подготовкой студентов по обычному плану.

Что касается Японии, то на обучение специалистов здесь тратится средств в 3-4 раза больше, нежели в США. Непрерывное образование в Японии – часть процесса труда. На обучение здесь работник тратит 4 ч. рабочего и 4 ч. личного времени ежедневно

В США функционируют более 4 тыс. центров оценки профессиональной пригодности специалистов, где каждый желающий может оставить данные о себе для той или иной фирмы, а американские фирмы затрачивают до 10 млн. долл. на подбор менеджеров среднего звена.

Но если раньше оценка менеджера базировалась на анализе данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательного уровня и субъективных характеристиках, то сейчас процедура стала иной, длится значительно дольше и включает несколько программ. Приведем пример.

Программа № 1

А. Выполнение управленческих действий на основе производственных ситуаций.

Ознакомившись с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и т.п., необходимо дать соответствующие управленческие распоряжения различным структурам фирмы.

Б. Обсуждение управленческой проблемы в малой группе. Тематика самая разнообразная. Но чаще – это кадровые вопросы.

В. Доклад перед экспертами разработанного проекта по какому-либо аспекту производственной деятельности.

Г. Подготовка деловых бумаг.

Программа № 2. Прохождение тестирования с целью выявления общих способностей и качеств личности кандидата.

Программа № 3. Оценка испытуемого своими коллегами. Оценка самим кандидатом членов группы, относя их к типам «лидер», «ведомый», «коллега» и др.

Завершая рассмотрение данного вопроса отметим, что проблему «обновления знаний» сотрудников фирмы могут решать по-разному. Первый способ – постоянно «покупать» новых специалистов в количестве, при котором их «критическая масса» будет способна генерировать высокий уровень современного производства. Второй – плавно, системно готовить собственный персонал, вкладывая средства в его обучение. Третий, очевидно наиболее эффективный способ – задействовать такие механизмы стимулирования, которые позволили бы сочетать индивидуальную мотивацию профессионального и индивидуального развития сотрудника с текущими и перспективными задачами организации. Есть, правда, еще один способ, который, к сожалению, используется ныне многими нашими недальновидными руководителями – вовсе не думать об этой проблеме.

В фирменных и индивидуальных планах подготовки и повышения квалификации отечественных менеджеров сегодня особое место должно быть отведено приобретению и углублению знаний и умений работать в условиях рыночной экономики, трудового и хозяйственного права, психологии и социологии, современным методам управления, формированию и организации работы управленческой команды, подбору специалистов с задатками лидера, проблемам разработки и реализации бизнес – планов инновационных проектов в производстве.

Дата добавления: 2014-11-20