Общие цели и коллективная работа

Заповеди компании по выпуску высокотехнологического оборудования.

Мы считаем своей задачей обеспечить интересной работой всех своих сотрудников. Чтобы добиться этого, а также создать новые рабочие места, мы выпускаем продукцию мирового класса, основываясь на следующих 16 принципах.

Личная ответственность.

1. К каждому, независимо от его положения, относятся честно, уважая его достоинство.

2. Обеспечивается эффективность и всеобщая профессиональная подготовка.

3. Каждый должен чувствовать ответственность за поддержание в порядке окружающей среды.

4. Всем принадлежат результаты их труда, и во имя успеха компании налажена взаимопомощь.

5. Главная задача – удовлетворение потребителя. (Потребитель оценивает результаты нашего труда первым).

6. Каждый должен действовать в соответствии с этой философией.

Роль менеджмента

7. Обеспечение:

- ясно определенных целей,

- необходимых ресурсов,

- минимума вмешательства,

- поддержки самоуправления и развития структуры.

8. Поддержка такой производственной структуры, когда:

- решения принимаются как можно ближе к производству,

- развиваются творчество и инициативность,

- запросы потребителя удовлетворяются быстро и гибко.

Сознание

9. Каждый должен быть честным, открытым и заботливым в общении друг с другом.

10. Высокая заинтересованность и личная ответственность поддерживается постоянной информацией по всем аспектам бизнеса.

11. Доверие обеспечивается постоянной и конструктивной взаимосвязью всех частей системы.

12. Руководители разных рангов сотрудничают во имя общей цели.

13. Все те, кто занят в производстве, должны бить единомышленниками и коллективно стремиться к общей цели. Кроме того, необходимо учиться друг у друга.

14. Рационализаторские предложения открыто приветствуются и всячески поддерживаются.

15. Вознаграждение лучших способствует действию этой философии.

Заключение

16. Этот подход, так же как и организация производства, постоянно перепроверяется, пересматривается, дополняется, чтобы гарантировать наш успех.

Анализ зарубежного опыта свидетельствует об особом внимании, уделяемом вопросам деловой этики – набору определенных правил, норм и принципов, существующих как дополнение(или основа) «кодекса» успешной работы, которые приняты во многих компаниях и фирмах.

Руководители фирм и компаний считают, что деловая этика не только обеспечивает престиж и высокую репутацию компаний у потребителя и общественности, но и в немалой степени способствует повышению эффективности производства, улучшению качества продукции и, в конечном счете, увеличению прибыли.

Цивилизованный бизнес не может быть похожим на занятие напёрсточников, а поэтому преуспевающие фирмы включают в деловые кодексы разделы, регламентирующие морально –этические нормы поведения сотрудников. Все больше современных деловых людей добиваются успеха, руководствуясь принципами:

1. Для достижения успеха нужно иметь чистую жилетку.

2. Хорошего бизнеса без доверия не бывает.

3. Обмануть клиента и партнера можно один раз – первый и последний.

4. Стекло, фарфор и репутация легко разбиваются и никогда не склеиваются как прежде.

Чтобы изучить систему морально-этических ценностей, сотрудникам предлагается, в частности, следующий тест на уклонение. За ответ на каждое утверждение (совершенно согласен; согласен; не согласен; совершенно не согласен) выставляются соответственно баллы (3; 2; 1; 0) и по полученной сумме баллов делается вывод. Приведем некоторые из утверждений теста.

1. Не следует ожидать, что сотрудники будут сообщать о своих ошибках руководству.

2. Бывают случаи, когда руководитель может игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности труда.

3. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальника.

4. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.

5. За хорошие деньги почти любого сотрудника фирмы можно склонить к не совсем честной сделке.

6. Унести домой то, что является собственностью компании и использовать для личных нужд – приемлемая дополнительная льгота для сотрудника.

В связи с переживаемым нами сегодня этапом отказа от командно-административной системы управления и переходом на рыночные отношения важно ещё раз подчеркнуть принципиальные отличительные особенности в формировании соответствующих управленческих культур (табл. 4.2)

Таблица 4.2.

Два подхода к формированию управленческих культур фирм

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская управленческая культура
Один из факторов производства наряду с машинами, материалами и др.	Сотрудник и его роль	Главный фактор в реализации политики фирмы
Статья расходов фирмы	Источник и статья доходов фирмы
Минимальные расходы на обучение сотрудников	Обучение кадров	Расходы на обучения определяются по критерию «стоимость – выгода»
Строятся по примитивной схеме: «начальник – подчиненный»	Деловые отношения по вертикали	Формируются по принципу: лидер коллектива – солидарные сотрудники (команда)
Ждет указаний	Отношение сотрудника к возможностям	Ведет поиск
“Взрослый” – “ребенок”	Отношение субординации	“Взрослый” – “взрослый”
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Извне	Система контроля	Изнутри

Подчеркнем также, что применявшийся ранее традиционный алгоритм работы менеджера включал этапы: диагноз, план, организация, выполнение, оценка. Однако, современная нестабильность всех компонентов производственной системы позволила классику менеджмента Акоффу назвать этот феномен «кутерьмой», т.е. системой проблем и нестабильности. Профессор школы бизнеса в Вашингтоне Питер Вейл ввел новый образ для этой ситуации – «постоянно бурлящая вода».

Таким образом, одним из наиболее популярных понятий в менеджменте становится понятие «неопределенности», отражающее постоянную изменчивость условий производства.

Перед руководителем она ставит задачу создания адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов, а перед менеджерами – реализацию «органичных» подходов, т.е. использование ситуационной модели менеджмента. В соответствии с указанной моделью не существует раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ управления надо выбирать, исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в условиях реконструкции существенно отличается от управления в обычных условиях. Реалии нестабильности ситуации, в которой предприятия оказались в период перехода к рыночным отношениям, оказались совершенно иными, нежели деятельности их в достаточно стабильных условиях нашей планово – командной системы. Поэтому по большому счету можно, наверное, заявить, что руководить сегодня – означает «создать порядок из хаоса».

Корпоративная управленческая культура может быть рассмотрена на нескольких уровнях – внутрифирменном, национальном и интернациональном. Безусловно, влияние национального сказывается весьма значительно и в первую очередь на формировании управленческой культуры фирмы.

Известен случай, когда одна английская фирма искала для себя профессионала в редкой области производства. Но когда агентство по кадрам нашло фирме то, что было заявлено, фирма отказалась от кандидатки только потому, что до этого женщина 8 лет проработала в японской фирме, где корпоративная культура, стандарты и приоритетные качества сотрудников совершенно другие. В японской фирме от сотрудника, в частности, требуется пунктуальность, исполнительность, послушание. Стандарты английской фирмы – наличие у сотрудника собственных идей, широкий взгляд на перспективу, выдвижение больших целей.

Вместе с тем у специалистов в области управления давно возник вопрос: можно ли синтезировать лучшее из управленческих культур разных стран в рамках одной деловой организации с целью повышения ее эффективности?

На этот вопрос в начале 80-х годов попытался ответить американский профессор У. Оучи, предложивший теорию «Z», которая как бы дополняла теорию «X» и «Y» Мак Грегора и учитывала некоторые особенности американского менталитета. Изучив японский опыт управления, У. Оучи попытался выделить семь организационных переменных, опираясь на которые можно, как он считал, добиться эффективного управления в американских компаниях.

Теория «Z» рекомендовала оптимизировать 7 управленческих переменных:

долгосрочный наем кадров;

групповое принятие решений;

индивидуальную ответственность;

оценку и умеренное продвижение кадров;

неформальный контроль;

интерес к человеку, заботу о работнике;

планирование карьеры.

Модель У. Оучи использовалась на ряде автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.

В формировании, развитии и успешной реализации принципов корпоративной управленческой культуры исключительно велика роль менеджеров и лидера – руководителя фирмы. Их можно сравнить с настройщиками рояля, которые проверяют, достаточно ли натянуты струны, может ли инструмент (в нашем случае – предприятие), имея соответствующую партитуру, воспроизводить хорошую музыку.

Подчеркнем, что одна из характерных особенностей современного менеджмента – перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т.п.) на менеджера. Один из ведущих авторов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и поэтому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом) и лишь 15% проблем возникают по вине исполнителей. Д-р Уильям Эдварбс Деминг – «творец японского экономического чуда, революционер капитализма, гениальный поводырь многочисленных американских и европейских компаний, приведший их к процветанию» [5], - до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 (!).

Сам руководитель фирмы одновременно носит две шляпы: одну – лидера, другую – менеджера-организатора.

В качестве примера человека, умевшего формировать новую эффективную управленческую культуру фирм и на этой основе приводить их к успеху, опять назовем знаменитого Ли Якокку. Известно, что гигантская корпорация «Крайслер» своим спасением от банкротства обязана исключительно дерзости и предприимчивости Ли Якокки. Выйдя из не очень благоприятной среды американцев итальянского происхождения, он прошел долгий путь к успеху, научился ценить и создавать эффективную систему управления фирмой, научился задавать правильные вопросы членам своей управленческой команды и грамотно распоряжаться полученными ответами. А ведь придя в эту корпорацию он застал ее такой:

«В 1978 году она (корпорация) походила на Италию 60-х годов прошлого (ХХІ в.)века. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие. Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало организационную структуру, не было практически совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло так. Каждый действовал сам по себе»

Менее чем за 5 лет на базе проведенных преобразований корпорация вышла в лидеры.

Как человек долгие годы формирует себя как личность, определяет жизненные цели, мораль, философию, так и фирма проходит этапы своего жизненного цикла, живёт по разработанной в ней «конституции», именуемой корпоративная управленческая культура.

К сожалению, у большинства отечественных хозяйственных руководителей пока нет достаточных знаний и умений по разработке управленческой культуры фирмы, соответствующей требованиям сегодняшнего дня и дальнейшей перспективы, нет времени и большого желания формировать и отслеживать деловой образ своей фирмы и целенаправленно корректировать его. Образцом серьезного и профессионального отношения к этим важным вопросам является модель корпоративной управленческой культуры АОА «Концерн «Стирол» - компании XXI века [10]. Здесь сформировалась и успешно действует эффективная система внутрифирменной культуры, ведется большая работа по подготовке менеджеров высокого класса. Здесь провели профессиональный аудит ключевых менеджеров и специалистов, определили, кто из них является «носителем успеха» на сегодняшний день и в будущем.

Для проведения аудита сюда были приглашены специалисты независимой немецкой компании, а также ученые Донецкой государственной академии управления. Оценка проводилась с использованием самых разных методов: самооценка участников, вертикальная оценка «Top-Lown», горизонтальная оценка, психологические тесты и тест «Коэффициент интеллекта», тесты по предметной, социальной и методической компетентности, интервью, тест «Презентация».

Как видим, работа по формированию современной управленческой культуры фирмы – это очень кропотливая, тонкая и ответственная деятельность, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях новых конкурентных отношений нашим фирмам, стремящимся к успеху, без этого не обойтись.

Дата добавления: 2014-11-20