Характеристики целей и потребностей 3 страница

Выраженные импульсы среды и управлять сопротивле­нием — внешним и внутрифирменным. Все сказанное в полной (еоли не в наибольшей) мере относится к менедж­менту в сфере культуры, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа эффективности, которая рано или по­здно, но встает перед руководством фирмы и органами отраслевого и регионального' управления, желающим знать — оправданы ли те немалые затраты, которые идут на культурные проекты, программы и мероприятия (осо­бенно в условиях дефицита бюджетных средств). В эф­фектности этих мероприятий сомнений нет — но насколь­ко они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения пробле­мы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (фи­нансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффек­тивности, выработанные на материале эффективности ма­териального производства. Анализ, же эффективности при­менительно к сфере культуры непосредственна предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широ­кий (часто — только предполагаемый) контекст и уточне­ние этого контекста. В определенном смысле анализ про­блемы эффективности на материале управления в сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудно­стью — в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.

Рассмотрение проблемы эффективности предполага­ет несколько уточнений. Прежде всего это касается поня­тий эффекта и эффективности, содержание которых очень часто смешивается. Так, говорят об «эффекте от использо­вания нового оборудования», «эффекте от внедрения но­вых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Прово­дятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурно-досу-гового (концерты, спектакли и т. д.) или менеджментно-го характера, что является очевидной подменой поня­тий, так как речь фактически идет не столько об эффек­те, сколько об эффективности.

Эффектом обладает любое взаимодействие — как ве­щественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимо-

. МЕНЕДЖМЕНТ Б СФЕРЕ-КУЛЬТУРЫ

действия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект — абсолютная (безотносительная) характе­ристика, выражающая результат любой деятельности. Эффективностью лее обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели.

Так, пожар или землетрясение, обладая явным эф­фектом, эффективностью не обладают, в отличие от под­жога или бомбардировки. Иначе говоря, эффективность — сугубо относительная характеристика деятельности, при­чем относительно преследуемых этой деятельностью целей. В этом плане эффективность — принципиально управленческая характеристика, принципиально управ­ленческое понятие, соотносящее результат (эффект) дея­тельности с преследуемыми целями, как отношение это­го результата к целям.

Где «рождается» эффективность? Из анализа каких факторов и показателей можно ее выявить? Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финан­сированием, или с материально-техническим обеспечени­ем, или с расстановкой кадров только. Эффективность —-синтетический и интегральный показатель, характеризу­ющий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возмож­ности расчета универсального, единого показателя эффек­тивности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государ­ства всячески побуждал экономистов выработать единый index number — числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.

Такая задача является весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно к отдельно взятой фирме. Сложность ее решения на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие по край­ней мере трех необходимых условий: I) наличие точной дифференцированной модели эффективности, выделяющей основные факторы последней; 2) показатели, характери­зующие эти факторы; 3) методику соотнесения этих пока­зателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегри­ровать, надо научиться дифференцировать.

* ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Виды эффективности

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (мате­риальными, финансовыми, трудовыми и др.) — как ха­рактеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность — это свойство способа деятель­ности, если с его помощью цели достигаются быстрее, легче, с меньшими затратами.

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к характеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффек­тивность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («фи­нансовая эффективность») и т. п. Все эти важные пока­затели уточняют, тем не менее, лишь один вид эффек­тивности — соотношение затрат и результатов работы. Однако главной характеристикой эффективности являет­ся все-таки соответствие результатов целям, по отноше­нию к которому оптимальность затрат является харак¹ ристикой вторичной, производной. И тем более эта харак теристика важна применительно к сфере культуры некоммерческой по преимуществу. Поэтому доминирова­ние внимания на затратном аспекте эффективности чре­вато смещением акцентов в менеджменте на коммерчес­кой стороне дела исключительно. Распространенность и некоторое доминирование затратной модели эффектив­ности легко объяснимо тем, что она более явна и лег: поддается измерению и анализу в точных количествен ных показателях — натуральных и стоимостных.

Однако отмеченные два вида эффективности не черпывают содержание этой центральной для теории и практики менеджмента идеи. Можно и необходимо гово­рить об эффективности и как о соответствии самих целей деятельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой техноло­гии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. Если цели не будут соответ­ствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

чем даже с минимальными затратами, вряд ли менедж­мент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Советская система управления, ориен­тированная на достижение утопических и выморочных целей, — тому наглядное подтверждение.

Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности:

• как отношение затрат к полученным результатам (Э =
= Р/3), выражающее экономичность использования
средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем
меньшие затраты позволяют получить один и тот же
результат; ■

* как отношение результата к преследовавшимся це­
лям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации це­
лей деятельности — эффективность тем выше, чем в
большей степени результаты соответствуют целям;

в как отношение целей реальным потребностям, про­
блемам (Э — Ц/П), выражающее степень рациональ­
ности выдвигаемых целей — эффективность тем выше,
чем в большей степени цели решают реальные про­
блемы. '.

С некоторой степенью условности эти виды эффек­
тивности могут соответственно различаться как «эконо­
мичность», «результативность» и «целесообразность».
Итоговое выражение эффективности '

- Э = Ц/П х Р/Цх Р/3

может быть упрощено за счет очевидного математичес­кого преобразования (сокращения Ц) до вида:

Э = Р/П х Р/3. ' '.

Однако в менеджмектном.контексте посредующая роль целей представляет принципиальный интерес.

Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц =. 1), то эф­фективность сводима к ее затратной составляющей:

Э = 1 х 1 х Р/3 = Р/3.

Однако такое допущение является излишне сильным, особенно для практики менеджмента в социально-куль­турной сфере.

8 ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Уровни анализа эффективности в сфере культуры

Проведенное различение видов эффективности явля­ется, однако, недостаточным для полного уточнения и уяснения проблемы эффективности менеджмента в сфе­ре культуры. Дело в том, что эффективность (во всех ее трех аспектах) проявляет зависимость от уровня анализа управленческого процесса.

Так, можно говорить об эффективности деятельности фирмы и об эффективности управления ею или группой фирм. Если эффективность на уровне деятельности фир­мы связана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функ­ций (для сферы культуры — организация досуга, про­светительская деятельность и т. д.), то эффективность на уровне управления связана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (принятия решений, планирования, учета, контроля и т. д.).

То, что это достаточно различные стороны эффектив­ности, наглядно и убедительно продемонстрировал упомя­нутый опыт централизации учреждений культуры, созда­ния культурно-спортивных комплексов. С точки зрения управленческих функций, централизация (как концент­рация материальных, трудовых и финансовых ресурсов) является фактором безоговорочно положительным, по­скольку всякая централизация ведет к более оперативно­му административному руководству, упорядочению и уни­фикации планирования, учета и отчетности. Однако цент­рализация, будучи фактором повышения эффективности (целесообразности, результативности и экономичности) управления, не всегда и не при всяких условиях ведет к улучшению и повышению качества собственно культурно-досуговой и т. д. работы учреждений культуры. Если для целей управления чем крупнее централизованная клуб­ная или библиотечная система, тем лучше (недаром в прак* тике менеджмента давно отмечена тенденция к росту и разбуханию системы управления), то для целей собствен­но деятельности учреждений это не всегда так.

Другой яркий пример —- инициирование развития платных услуг в сфере культуры («внедрение хозрасче­та»). Для целей управления это безоговорочный фактор

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

повышения эффективности. Для целей же деятельности погоня за платными мероприятиями зача­стую вступает в противоречие с социальными функциями учреж­дений культуры.

Более того, «экономичность» может «вести себя» по-разному, в зависимости от особенностей развития сети учреждений куль­туры и управления ими. Эту за­висимость можно изобразить гра­фически, взяв по вертикали по­казатели фактора, а по горизон­тали — время (см. рис. 40).

Зависимость от простого рос­та объема культурно-досуговой деятельности, например, посред­ством развития сети учреждений культуры путем создания новых учреждений по типовым проек­там изображена на рис. 41.

Иначе говоря, экстенсивное развитие сферы культуры не ве­дет к росту эффективности как экономичности.

Особый интерес представля­ет поведение эффективности в ин­тенсификации деятельности уч­реждений культуры. Зависимость эффективности от уровня соб­ственно работы учреждений изоб­ражена на рис. 42.

Иначе говоря, совершенство­вание методики и форм культур­но-досуговой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эффективности. На уровне управления учреждениями куль­туры эта зависимость еще более любопытна (рис. 43).

Ь ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Иначе говоря, совершенствование управления может, при снижении затрат и сохранении результатов работы, вести к повышению эффективности деятельности учреж­дения культуры или сети учреждений. Поэтому именно совершенствование менеджмента и выступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности учреж­дений культуры.

Однако при рассмотрении эффективности в социаль­но-культурной сфере можно выделить не два, а три уров­ня анализа, что обусловлено спецификой конечного ре­зультата деятельности. В качестве последнего в данном случае выступает культурная деятельность населения — определенного объема, интенсивности и структуры. При­чем сама эта деятельность, в которой удовлетворяются культурные потребности и запросы, формируются но­вые, носит целенаправленный и целесообразный харак­тер, связана" с затратами. Поэтому при анализе эффек­тивности управления в сфере культуры следует разли­чать три уровня:

1) уровень культурной деятельности населения, реа­
лизуемой в учреждениях культуры;

2) уровень деятельности учреждений по организации
культурной деятельности населения;

3) уровень управления деятельностью учреждений
культуры.

Примечательно, что соотношение двух упоминавших­ся видов управления (по целям, в модусе «иметь», и по ценностным нормам, в модусе «быть») по-разному про­является на этих трех уровнях. Если первый уровень отчетливо, акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же явно доминирует установка на ценностные традиции и социальную нормативность. От­мечавшиеся же тенденции современного менеджмента как все большая степень перехода из модуса «иметь» в модус «быть», с этой точки зрения, может пониматься как все большая степень адекватности технологии ме­неджмента обслуживаемой им деятельности.

Таким образом, каждый из видов эффективности ме­няет свое конкретное содержание, в зависимости от уровня анализа. Соотношение видов и уровней эффективности можно наглядно представить в таблице (см. табл. 14).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица наглядно демонстрирует, что эффектив­ность — дифференцированная и многоуровневая харак­теристика. Правда, можно говорить о некоторой степени акцентуации видов эффективности на каждом из уров­ней. Так, уровень управления явно тяготеет к акценту на экономичность. Уровень деятельности фирмы — к акценту на результативность. А уровень культурной де­ятельности — на целесообразность. (См. заштрихован­ные ячейки таблицы.)

Но как бы то ни было, прежде чем искать некий интегральный ее показатель, небходимо выявить возмож­ности ее определения по видам и уровням. Прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать, т. е. выявить дифференцированные показатели, которые со­бираются интегрировать.

Методы анализа эффективности

Итак, нет эффективности «вообще» — содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительно­сти. Выражение эффективности зависит от того, какие показатели с какими соотносятся. Вопрос об эффективно­сти — это всегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда требует некоторого интеллектуального усилия. А применительно к сфере культуры, с ее неоче­видными зависимостями, — усилий нетривиальных.

К чему приводит недостаточно тщательная предвари­тельная концептуальная проработка проблемы, убедитель­но продемонстрировали попытки выработки интеграль­ной характеристики эффективности в сфере культуры на

S ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

основе двух показателей: относительного показателя по­требления культуры (средневзвешенный класс по объё­му потребления культуры — Кп) и относительного пока­зателя ресурсов учреждений культуры (средневзвешен­ный класс по базе — Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, должно было выражать относительный по­казатель эффективности (Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреждений культуры показал, что Кб и Кп мало связаны между собой — например, увеличение Кб отнюдь не влечет увеличение Кп и Ко. Это и не слу­чайно, потому что связь между «потреблением культу­ры» (т. е. культурной деятельностью) и «базой культу­ры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений куль­туры) не непосредственная, а опосредована целями и результатами работы учреждений и формами этой рабо­ты, Столь же взаимоопосредованными являются и виды и уровни эффективности.

Если соотнести показатели, участвующие в «порож­дении» эффективности, то такое систематическое соотне­сение может быть представлено в таблице, иллюстриру­ющей полноту содержания эффективности (табл. 15).

Стрелками на этой схеме показаны соотношения ха­рактеристик по видам и уровням, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограничиваться соотнесением затрат на управление с ре­альными улучшениями в практике управления, но мо­жет и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельное-

3S0

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ти. Это и понятно — затраты на уровне управления — не самоцель, а средство для достижения целей, ради кото-' рых и создаются учреждения культуры — целей реаль­ного совершенствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «ре­зультативности», соотносящей результаты и цели по уров­ням рассмотрения и к «целесообразности» тоже.

Эта таблица дает представление о «поле анализа» эф­фективности и «векторах» такого анализа. Показатель­но, что в этом «поле» соотносятся (занимая свое специ­фическое место!) характеристики широкого спектра: от социологических и даже социально-психологических (це­лесообразность на уровне культурной деятельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управ­ления — с промежуточными связующе-посредующими характеристиками методическими, характеризующими конкретные формы работы. Поэтому предложенную схе­му можно рассматривать как иллюстрацию и конкрети­зацию междисциплинарного и комплексного характера эффективности в сфере культуры.

Приступая к такому анализу надо всегда сначала за­даваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того, каждая характери­стика на каждом уровне должна выражаться в конкрет­ных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человекочасах тру­дозатрат и т. д.), так как они легче всего поддаются ко­личественному счету.

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне куль­турной деятельности населения. Не столь затруднитель­но и выражение результатов деятельности по соответ­ствующим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но и им могут быть найдены ха­рактеристики, в том числе и имеющие количественное выражение. Примеры таких показателей могут быть све­дены в таблицу (см. табл. 16).

Можно выделить три основные методики оценки по­казателей эффективности. Наиболее распространена ме­тодика «сопоставления с базой», т. е. с показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или

8 ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ГФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица. 16

Уровней рас­смотрения	Потребност и (идеал)	Цели	Результаты	Затраты
Управление учреждения­ми культуры	Представле­ния об осу­ществлении функций управления	Изменения в плане совер­шенствования практики управления	Реальная практика осуществле­ния функций управления	Финансовые, материаль­ные и прочие затраты на управление
Деятель­ность учре­ждений куль­туры	Функции учреждений культуры	Совершенст­вование организации и методики работы	Конкретные формы и методы работы	Финансовые, материаль­ные и прочие затраты на формы работы
Культурная деятель-. ность насе­ления	Показатели образа жизни в сфере сво­бодного вре­мени	Изменения в объеме и структуре потребления (в соответст­вии с целевы­ми нормати­вами)	Реальные объем и структура потребления	Финансовые, материаль­ные и прочие затраты на­селения и государства

управленческого воздействия. Однако эта методика, свя­занная с методикой планирования «от достигнутого уров­ня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создает­ся даже парадоксальная ситуация, поскольку, чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если зат­раты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика —
сравнение деятельности данного учреждения, управле­
ния им или культурной деятельности в регионе с ре­
зультатами деятельности других аналогичных учреж­
дений и т. п.. ■

Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с норматив­ной базой. Об этом методе, в том числе о целевых норма­тивах подробно говорилось выше в разделе, посвящен­ном нормативному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мульти­пликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефано-вым. Эта методика основана на очевидно справедливом

■'♦-•Л

соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно ново­введение вызывает (в силу сложности социальных взаи­мосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.

При анализе эффективности речь может идти не толь­ко о количественных, но и о качественных (содержатель­ных и неформальных) показателях. Аналогично и проце­дуры анализа эффективности не обязательно предполага-, ют математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему пред-' ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреж­дений, работающих в одном регионе. Необходимость та­кого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощ­рений руководителям и работникам и т. п.). Обычно глав­ную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработан­ная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных рас­четных показателей, позволяющих сравнивать друг с другом различные организации и учреждения, вне зави­симости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравне­ния лежат показатели результатов работы, специфичные. для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере техноло­гии сравнения итогов работы учреждений культуры в ре­гиональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, на­учных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).

Дата добавления: 2014-12-08