КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Описание методики SWOT - анализа
Предлагаемая методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи.
Данную методику можно условно разбить на следующие шаги: 1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа; 2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз; 3. Оценка экспертами; 4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок; 5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.
Далее приведена примерная форма для опроса экспертов.
Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам: 1. В рамке Ф написать свою фамилию; 2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта; 3. В разделе “ О ” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем; 4. В разделе “ Т ” выполнить тоже для угроз; 5. В строке Р j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз; 6. В строке K j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами: - никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0; - создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1; - промежуточные случаи: - слабое влияние 0,1 – 0,3; - среднее влияние 0,4 – 0,6; - сильное влияние 0,7 – 0,9; 7. В столбце “ S ” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы. 8. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами: - оценка 5 – отличительное преимущество; - оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая; - оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно. 9. То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “ W ”, пользуясь следующими правилами: - оценка –5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена; - оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой; - оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно. 10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами: - оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз; - оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз; - оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз; - оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т; - оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы; - оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы; - оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы. Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.
Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов. Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками “0”. Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.
Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно считать: – возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям; – общий положительный имидж; – компетентность профессорско-преподавательского состава. Соответственно особо опасны следующие слабые стороны: – недостаточное информационное обеспечение; – неадекватность финансовых источников; – отсутствие искусства конкурентной борьбы. Наибольшую угрозу представляли: – ослабление роста рынка; – ожесточение конкуренции. Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998г.: – благодушие конкурентов; – дешевизна образования; – расширение диапазона специальностей.
1. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1. 2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. “Отчет ректора ТРТУ за 1998 г.”. Таганрог: ТРТУ, 1999, с. 49–53. 3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995. 4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 5. Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992. 6. Thompson A. A. Jr., Strikland A. J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990. 7. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998. 8. Комплект форм стратегического планирования. // Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, №3. 9. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 1999. 10. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
КОНЕЦ ВСТАВКИ________________________________________
Дата добавления: 2014-12-10; Просмотров: 403; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |