Цели и критерии управления

МЕНЕДЖМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ

1. Основы менеджмента.

2. Принципы и методы управления.

3. Организация системы управления.

4. Регламентация управления.

5. Управление реализацией стратегии.

1. Основы менеджмента. Менеджмент (управление) – самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции, называют менеджерами, руководителями, управляющими.

Система управления (менеджмента) – множество взаимосвязанных элементов (звеньев), составляющих единое целое, реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления.

Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.

Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен, в зависимости от показателя, на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на обучение, максимум выручки от обучения, минимальная текучесть кадров, максимальная доля преподавателей с учеными степенями и званиями.

Стратегическая цель – обеспечение всестороннего развития личности граждан может быть разделена на тактические цели: получить высшее профессиональное образование, занять по конкурсу должность руководителя, защитить кандидатскую диссертацию, научиться играть в теннис, выучить деловой иностранный язык и т.п.

После формирования личных жизненных целей сотрудников начинается увязка целей учебного заведения и жизненных целей преподавателей и сотрудников. Главными факторами являются ресурсы учебного заведения, стратегические цели его развития и выбранные критериальные показатели.

Миссия и философия. Одной из главных задач построения системы управления организацией является формирование миссии («видение») – четко выраженной глобальной цели существования организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, представлено определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке.

Обозначим главные компоненты миссии:

– глобальная цель образовательного учреждения;

– отличительные особенности образовательных услуг;

– интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей) услуг;

– область и отрасль деятельности организации;

– отношение к окружающей среде и обществу;

– будущие намерения организации (перспективы развития);

– качество услуг по отношению к конкурентам;

– цена (стоимость) услуг и их потребительная ценность.

Наиболее ценными являются краткие формулировки миссии, понятные как потребителям, так и персоналу организации.

Миссия современного вуза – обеспечить качественное высшее образование по лицензированным направлениям и специальностям на базе прогрессивных технологий обучения, привлечения высококвалифицированного профессорско-преподавательского состава, современных технических средств и с учетом индивидуальных потребностей и способностей студентов.

Философия организации – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации. Можно сказать проще – это «моральный кодекс поведения сотрудников». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как итог, эффективное развитие образовательного учреждения. Несоблюдение философии ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между заказчиками и потребителями услуг, к снижению имиджа учебного заведения, а в дальнейшем может привести к краху и ликвидации образовательного учреждения на рынке образования.

Элементы философии в организациях:

– приоритет жителей родного города или района, коренной национальности при подборе персонала и продвижении кадров;

– формирование семейных династий;

– поддержание высокого имиджа организации в средствах массовой информации, области, в стране;

– высокая трудовая и исполнительская дисциплина в организации;

– переход на международные стандарты качества и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг

– непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства персонала;

– целенаправленная работа по улучшению условий труда: дизайн помещений, организация рабочего места, развитие техники и технологии личной работы, компьютеризация управления и др.;

–обеспечение достойной оплаты труда.

Современные организации уделяют внимание стратегическим целям и критериям развития организации, формулируют миссию и доводят до рядовых сотрудников, делая акцент на формировании корпоративной культуры организации как результате внедрения философии.

2. Принципы и методы управления. Принципы управления – основные исходные положения теории управления, применение которых позволяет осуществлять эффективное управление и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов.

Основные принципы управления:

– бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации («разделяй и властвуй»);

– гибкость – означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

– децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей с передачей прав и ответственности на нижние уровни;

– дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины;

– единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником («директор всегда прав»);

– кадры решают все – должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации;

– коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений;

– кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

– корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления («в единении – сила»);

– оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты («не ждать»);

– ротация – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям;

– специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления;

– справедливое вознаграждение – базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы;

– эффективность – предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

Методы управления. Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Виды методов по способам воздействия на людей:

– административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны как «метод кнута». Различают способы административного воздейс твия: организационные и распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания;

– экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование;

– социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование, методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт;

– психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К психологическим методам относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, эмоции, стрессы.

3. Организация системы управления. Организация системы управления является самым главным делом руководителя образовательного учреждения на всех стадиях жизненного цикла организации.

Методика оформления и регистрации образовательного учреждения предусматривает следующие основные этапы:

1) подготовка проекта Устава образовательного учреждения на основе системного анализа перечисленных выше документов.

В уставе должны быть предусмотрены следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Правоспособность. 3. Компетентность и ответственность. 4. Учредители. 5. Цели и направления. 6. Учебная деятельность. 7. Научно-консалтинговая деятельность. 8. Предпринимательская деятельность. 9. Управление образовательного учреждения. 10. Персонал и оплата труда. 11. Экономика образовательного учреждения. Доходы и фонды. 12. Международная и внешнеэкономическая деятельность. 13. Реорганизация и ликвидация;

2) согласование текста Устава с региональным (городским, районным) органом управления образованием в юридическом отделе;

3) регистрация Устава образовательного учреждения в налоговой инспекции района по месту нахождения образовательного учреждения;

4) изготовление печати;

5) открытие расчетного счета;

6) оформление и получение юридических документов:

– р аспоряжение о регистрации образовательного учреждения;

– свидетельство о государственной регистрации юридического лица;

– с видетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица;

– информационное письмо об учете в едином государственном реестре предприятий и организаций всех форм собственности и хозяйствования;

7) регистрация образовательного учреждения в комитете по статистике;

8) оформление лицензии на ведение образовательной деятельности.

4. Регламентация управления. Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, учреждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Существуют следующие виды регламентов для образовательного учреждения в зависимости от элементов системы управления:

1) регламенты, регулирующие деятельность учреждения как единого юридического лица (устав, правила внутреннего трудового распорядка и др.);

2) регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, должностные инструкции, трудовые договоры и др.);

3) регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы и др.);

4) регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

5) регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.).

Рассмотрим комплекс регламентов, регулирующих работу персонала образовательного учреждения.

Правила внутреннего трудового распорядка являются одним из важнейших документов, регламентирующим порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения служебной и коммерческой информации.

Типовые Правила состоят из таких основных разделов, как общие положения; порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; основные обязанности администрации; меры поощрения и взыскания. Дополнительно в Правила могут включаться разделы: требования к сотрудникам; условия оплаты труда; социальные блага и гарантии; служебная тайна.

Положение о подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения.

Положение о структурном подразделении состоит из пяти разделов: 1. Общая часть. 2. Функции и задачи. 3. Права подразделений. 4. Ответственность подразделений. 5. Поощрение подразделений.

Должностная инструкция является основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они должны разрабатываться для каждой должности персонала от директора до рядового служащего в соответствии со штатным расписанием.

Основными разделами должностной инструкции являются: 1. Общая часть. 2. Карта функциональных обязанностей. 3. Права сотрудника. 4. Ответственность. 5. Поощрение.

Наиболее целесообразно использовать типовые должностные инструкции преподавателей и сотрудников, привязанные к условиям деятельности образовательного учреждения.

Трудовые договоры с персоналом (контракты) заключаются в письменной форме при найме работников. Письменное оформление трудовых отношений для лиц, ранее принятых на работу, производится только с их согласия.Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия трудового договора фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма трудового договора повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по условиям труда.

При заключении трудового договора рекомендуется указывать обязательные условия: место работы; наименование предприятия, куда принимается работник; работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник; дату начала работы и дату ее окончания, если заключается срочный трудовой договор; обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Сторонами трудового договора являются:

– в качестве работодателя выступает организация (юридическое лицо) либо гражданин (физическое лицо), нуждающийся в труде наемных работников;

– в качестве работника – лица, достигшие 15 лет; в исключительных случаях – лица, достигшие 14 лет (в свободное от учебы время, если работа не причиняет вреда здоровью и не нарушает процесс обучения), но лишь с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства.

В трудовом договоре указывается структурное подразделение (кафедра, деканат, отдел, лаборатория и т.п.), в которое принимается работник, что позволит конкретизировать его трудовые обязанности, условия труда, полагающиеся льготы, указывается профессия (должность), на которую принимается работник. Совмещение профессий (должностей) может выступать в качестве самостоятельного условия трудового договора.

В содержании трудового договора рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии).

Трудовой договор может заключаться на неопределенный срок либо на определенный срок не более пяти лет. В трудовом договоре указывается соответствующий размер тарифной ставки (должностного оклада) работника по профессии (должности), квалификационному разряду и квалификационной категории, предусмотренный в коллективном договоре или ином локальном нормативном акте. Зарплата каждого работника должна зависеть от сложности выполняемой работы, личного трудового вклада и качества труда. В трудовом договоре целесообразно указать продолжительность ежегодного отпуска работника.

5. Управление реализацией стратегии. Реализация стратегии – это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

– создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

– пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

– установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

– установление обеспечивающих подсистем, которые позволят успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день;

– увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

– создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

– обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

Стратегический менеджмент при управлении стратегией концентрирует внимание на трех главных вопросах:

1) что делать сейчас, а что отложить на потом?

2) что требует много времени и персонального внимания?

3) что можно перепоручить другим?

Уровни стратегических изменений в учреждении образования:

1) коренная реорганизация, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки предоставления услуг (например, увеличение доли заочного и дистанционного образования). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения;

2) радикальные изменения связаны со структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением;

3) умеренные изменения, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок. Основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания населения к новой услуге, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменениязатрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры и организации в целом.

Существует 3 вида типовых стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации.

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым «агрессивным» образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений.

Типовые стратегии наступления:

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

– ее доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30–50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

– организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

– конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству – это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг: «у нас качество лучше, чем у них»; «элитное качество образования». Имидж создается высокими профессиональными достижениями выпускников и подтверждается в процессе государственной аккредитации учреждения образования.

Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться ее самые сильные стороны. Ярким примером является открытое (дистанционное) обучение, когда молодые вузы захватывают новый рынок услуг.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательного учреждения конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли. Такая стратегия свойственна профильным университетам и крупным колледжам, разработавшим новые научно-консалтинговые и образовательные услуги.

Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания – низкие затраты по сравнению с конкурентами.

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций на вторых и третьих ролях, которые не могут полностью конкурировать с лидером рынка, или тратят ресурсы на разработку новой услуги, или же имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества студентов на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия «тушения пожара» характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном положении. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное заведение делает своим соперникам предупреждение о своей экономической силе, чтобы у них не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на «входной барьер»: лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования и переходу к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) – одна из распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для организаций на третьих и четвертых ролях. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военнослужащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

На выбор конкретной стратегии оказывают влияние разнообразные факторы: вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация; состояние внешнего окружения; характер целей; уровень риска; внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны; опыт реализации прошлых стратегий; фактор времени.

Дата добавления: 2014-12-10