Подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям

Подходы к преодолению сопротивления переменам

В осуществлении преобразований ключевая роль принадлежит уменьшению сопротивления изменениям. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того что­бы уменьшить потенциально возможное сопротивление, целесооб­разно провести объединение людей в творческие группы (команды единомышленников), которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди персонала организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости изменения для решения стоящих перед организацией задач. В литературе описывается ряд методов преодо­ления сопротивления изменению, которые можно представить в виде таблицы (табл. 4).

Таблица 4

Подход	Использование	Преимущества	Недостатки
Информи­рование и общение	При недоста­точном объеме информации или неточной инфор­мации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осущест­влении изменений	Подход может тре­бовать очень много времени, если вов­лекается большое количество людей
Участие и вовле­ченность	Когда инициа­торы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и ког­да другие имеют значительные силы для сопро­тивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответствен­ности за осущест­вление изменения, и любая соответ­ствующая инфор­мация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени, если участники проекти­руют неподходящие изменения
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к но­вым условиям	Ни один другой подход не срабаты­вает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теря­ют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно прос­тым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать чрезмерно затрат­ным, если он ставит целью добиться со­гласия только путем переговоров
Явное и неяв­ное принуж­дение	Когда необходимо быстрое осущест­вление изменений и когда инициа­торы изменений обладают значи­тельной силой	Этот подход отли­чается быстротой и позволяет пре­одолеть любой вид сопротивления	Рискованный спо­соб, если люди ос­таются недовольны­ми инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют

Сопротивление организационным изменениям должно быть мень­ше, чем потребность и желание в преобразовании. Можно условно вывести так называемую полную формулу изменений: «произведение суммарного уровня тревоги (неудовлетворенности наличным поло­жением дел в организации), привлекательности и ясности образа будущего и определенности первого шага больше общего сопротив­ления системы»

Управление сопротивлением при реализации организационных изменений включает ряд этапов и процедур:

Этап 1. Формирование политической динамики в поддержку изме­нений

1.1. Обеспечение поддержки всех групп внутри организации.

1.2. Формирование стиля поведения, ориентированного на ли­дерство.

1.3. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений.

1.4. Определение точек устойчивости.

Этап 2. Обеспечение мотивации на изменения

2.1. Обострение чувства неудовлетворенности текущим состоя­нием.

2.2. Привлечение сотрудников к планированию и осуществлению изменений.

2.3. Формирование системы вознаграждения с целью поддержания перемен.

2.4. Предоставление времени и возможностей для дистанцирова­ния от стереотипов прошлого.

Этап 3. Поддержание эффективного контроля над процессом из­менений

3.1. Формирование четкого представления относительно будущего состояния организации и доведение его до сведения всех сотрудни­ков.

3.2. Использование интегрированного (комплексного) подхода.

3.3. Разработка специальных трансформационных программ.

3.4. Формирование системы обратной связи.

3.5. Сглаживание сопротивления организационным переменам.
Для уменьшения сопротивления организационным изменениям

необходимо найти взаимопонимание с сотрудниками организации, особенно в предупреждении часто задаваемых типичных вопросов.

1. Почему изменения внедряются именно сейчас?

2. В чем заключается риск, если не проводить изменения?

3. С каким риском связаны организационные перемены?

4. Если терпеливо выждать, не отпадет ли необходимость в изме­нениях сама собой?

5. Что эти перемены будут означать лично для сотрудников?

6. Какая польза от поддержки перемен?

7. Какие будут последствия, если не согласиться с предпринятыми начинаниями?

Решение указанных вопросов на ранней стадии проекта по ре­ализации изменений будет означать устранение одной из главных причин сопротивления сотрудников — недостатка информиро­ванности. Ответы на возникающие вопросы можно разместить в корпоративной сети, доступ к которой имеют все сотрудники, или провести внеочередное собрание коллектива или группы участников преобразований. Если возникнут новые проблемы и сомнения, то в корпоративную сеть можно добавить информацию по соответству­ющим блокам и тематике.

Для уменьшения сопротивления предварительно перед внедрени­ем кардинальных изменений провести организационный и кадровый аудит, оценить структуру, функции, отношения, связи и определить­ся, будет ли усовершенствование старых процессов или внедрение новых способствовать дальнейшему эффективному развитию.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетиро­вания и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто — противников. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне важно, но во главе процессов преобразований, как правило, становятся менеджеры среднего и нижнего уровней. Не­смотря на профессионализм топ-менеджеров, им нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации. Значительная трудность фунда­ментальной трансформации компании заключается не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-про­цессов и не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Основная задача состоит в измене­нии навыков и поведения коллектива в целом, а ее решение зависит от управленческих способностей менеджеров среднего и нижнего звеньев и от их личного отношения к проводимым реформам. Именно руководители среднего и нижнего уровней управления оказывают определяющее влияние на эффективность работы всего персонала.

Проведение успешных изменений опирается на ряд принципов.

1. Ясность конечной цели — когда планируются изменения в орга­низации, нужно четко представлять, для чего они проводятся.

2. Разделение на качественно отличающиеся этапы — процесс внед­рения подразделяется на периоды, в конце каждого этапа реализуется определенное промежуточное решение.

3. Предстартовое напряжение — перед внедрением изменений следует создать некоторый уровень напряженности. Для формирова­ния потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства и беспокойства, сотрудники, планирующие изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют повышен­ными требованиями к организации, которая должна быть сильной и перспективной. Подчеркивая потребность в изменениях, акцен­тировать внимание на препятствиях, которые придется преодолеть, и обозначить потенциальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ.

4.Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую, локальную. Признавая важность изменений в органи­зации, рядовой сотрудник не хочет менять форму или содержание своей работы. Большинство работников не любят рисковать, а изме­нения — это неопределенность и риски. Другие люди испытывают страх оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Преодо­леть данные сомнения помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня. Навязывать изменения можно только при условии, когда нет другого выхода, когда в орга­низации кризис и его явные признаки. Полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи перед своими подчиненным и заинтересовать их в выполнении.

5. Новая информация — «теоретическая база». Специально ор­ганизованное обучение дает понимание обоснованности измене­ний, позволяет изучить примеры из работы других организаций, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Осуществление инноваций без обучения и консультирования не позволит полностью адаптироваться сотруд­никам к нововведениям.

6. Мотивация — это «энергия» изменений. Преодолевая сопротив­ление, необходимо определять новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду: работа над изменениями в организации — это прежде всего работа с мотивацией сотрудников.

Любая организационная перестройка имеет свою оборотную сторону: везде, где группы людей вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны. Наиболее типичными ошибками, которые ведут к неэффективности органи­зационных изменений и еще большему сопротивлению персонала, являются:

1) избыток самоуспокоенности;

2) неумение создать достаточно влиятельную команду реформа­торов;

3) недооценка умения формулировать конечные цели;

4) отставание пропаганды видения будущего;

5) препятствия, блокирующие новое видение;

6) отсутствие ощутимых быстрых успехов;

7) преждевременная эйфория от изменений;

8) изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Последствия указанных ошибок:

• неудовлетворительно претворяются в жизнь новые стратеги­ческие представления;

• появляются трудности в координации работы приобретенных компаний (или отделенных бизнес-единиц) с прежним про­изводством;

• деятельность организации не удается перестроить в сжатые сроки с минимальными затратами;

• программы сокращения штатов и повышения качества не приносят желаемых результатов.

Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для организационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться, что связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и от­стаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии.

Дата добавления: 2014-12-16