Тема 5. Концепции организационного развития 1 страница

Выяв­ление сторонников и противников перемен

Преимущества и недостатки групп методов преодоления сопротивления изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях	Преимущества	Недостатки
Помощь и поддержка	Когда люди сопро­тивляются измене­ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой под­ход не срабатывает так хорошо при ре­шении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества време­ни и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или груп­па явно теряют что-либо при осуществ­лении изменений	Иногда это являет­ся сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротив­ления	Подход может стать слишком дорогосто­ящим, если он ста­вит целью добиться согласия только пу­тем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие такти­ки не срабатывают или являются слиш­ком дорогостоящи­ми	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недоро­гим решением проблем сопротив­ления	Этот подход может порождать дополни­тельные проблемы, если у людей воз­никнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неяв­ное принужде­ние	Когда необходимо быстрое осуществ­ление изменений и когда инициаторы изменений облада­ют значительной силой	Этот подход отлича­ется быстротой и позволяет преодолеть любой вид со­противления	Рискованный спо­соб, если люди остаются недовольными инициатора­ми изменений
Моббинг, буллинг	Для дискредитации инициаторов сопро­тивлений	Продолжительный, требует наличие у руководителя высо­кого уровня компе­тентности	Очень рискован- ный, если дискре­дитация не удалась

Изменения в организации будут эффективными, если пользу­ются поддержкой людей, которых они затрагивают. Добиться под­держки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда уверены в том, что смогут обеспечить необходи­мую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руковод­ства даже существовавшая поддержка может превратиться в сопро­тивление. Поддержке изменений будут способствовать: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

1. Классические и современная концепции организа­ционного развития (ОР)

В зависимости от вида и особенностей кризиса изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или радикально. Соответственно можно говорить об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Изменения эволюционного характера выделяют в рамках концепции организационного развития. Под организационным развитием подразумевается процесс планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Концепция организационного развития появилась в середине 1960-х гг. В результате быстрой эволюции этой концепции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышению эффективности организации. Названные авторы рассматривают организационное развитие как метод, отмечая при этом, что это метод более широкий и отличается от прочих. Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Арджириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала.

Под организационным развитием понимается способ управления организацией - выполнение серии действий с целью добиться изменения организации. Организационное развитие - систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д. Организационное развитие касается создания организационной формы, которая в силу своей природы будет более способна к самостоятельному управлению изменениями. Организационное развитие и плановое изменение отличны друг от друга и состоят из различных понятий и концепций, но плановое изменение обязательно входит в организационное развитие. Плановое изменение может быть успешно проведено вне программ организационного развития. Однако программы организационного развития обязательно должны включать в себя плановое изменение, поскольку при этом повышается их эффективность, но не потому, что одно не может существовать без другого.

Организационное развитие и плановое изменение могут применяться независимо друг от друга. Управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Речь идет о невозможности непосредственного воздействия на перемены во внешней среде.

Организационное развитие представляет собой «долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей». Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

В данном определении намечены основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулатах «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов) и «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая в настоящее время известна как развитие организации. Их усилия направлены - при поддержке высшего руководства - на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиористской науки.

Специалисты по развитию организации возлагают большие надежды на обучение. Развивающейся организации присущи следующие черты:

1) она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;

3) в ней есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;

4) участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, поэтому работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по организационному развитию не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом организационного развития является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Оценить усилия по организационному развитию непросто: хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов организационного развития. Некоторые специалисты по организационному развитию говорят о подходе на основе бихевиористской науки, который сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разрешения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в обществе, где все - братья. Правда, с таким же успехом можно сказать, что практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, которыми располагаем сегодня.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, что целевая установка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере, его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в современной организационной практике. Успешные компании независимо от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках, т. е. на то, что называется поддерживающими инновациями. Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, т. е. на то, что называют разрушительными инновациями.

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителями. Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Поддерживающие инновации почти всегда разрабатывают и предлагают лидирующие компании, которые никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва ли способны пережить их появление на рынке.

Дело в том, что компании - лидеры своих рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за годом они выводят на рынок более совершенные продукты с целью еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого посредством оценки потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решениях. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение больших прибылей от продажи более совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации появляются настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они не совместимы с системами ценностей компаний-лидеров.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, поскольку маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы дают менеджерам возможность действовать интуитивно, а нехватка ресурсов делает невозможным подкрепление каждого решения аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической или социальной эффективности.

С точки зрения некоторых авторов, в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие носит эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно; успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры. «Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно».

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение сверху вниз, то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса (снизу вверх), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия многих точек) или подобно клину в центре иерархической структуры постепенно распространяться на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина). Что касается идеологии перемен, то существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Обобщая сказанное, можно отметить, что организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития она придерживается, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. «Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления». Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда организация сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку, т. е. осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Модель «7S» разработана в конце 1970-х гг. консультантами МсКinsеу & Сотрапу. Она призвана помочь менеджерам преодо­левать трудности осуществления организационных изменений. Модель «7S» — инструмент анализа и управления, представляющий собой схему, которая дает возможность рассматривать компанию как единую систему с целью диагностики организационных про­блем и последующей проверки реализации стратегии. По мнению практиков-консультантов, данная модель пригодна и для анализа организации, и для повышения ее эффективности. В модели пред­ставлены семь ключевых элементов, которые делают организацию либо успешной, либо нет: стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности и совместные ценности (рис. 3). К твер­дым (стабильным, устойчивым) S относятся — структура, системы, стратегии, совместные ценности. Они должны изменяться только в случае обоснованной необходимости. К мягким (динамичным, гибким) S — способности, сотрудники, стиль. Эти составляющие, наоборот, отвечают за развитие и должны в большей степени быть возможными к изменению, адаптации, преобразованию.

Структура

Стиль

Стратегия

Ценности

Способности

Системы

Сотрудники

Рис. 3. Модель изменений и организационного улучшения 7 S

Принципиально важным вопросом является то, как организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер или ответной реакции она должна сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. По-видимому, она должна конструироваться так, чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком подходе важно наиболее полное использование знаний каждого отдельно взятого работника, обучение персонала и систематическое внедрение новшеств.

Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя - не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности. На подготовительном этапе организационных изменений происходит «размораживание» социальной системы, ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). Цель подготовительной стадии, или «размораживания», - сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, у всех заинтересованных лиц сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений. Все это приводит к тому, что объект (коллектив организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.

Традиционный взгляд на изменения не очень разумен. В переменах ищут момент чудесного превращения. На самом деле выдающиеся лидеры ставят вопрос так: сначала люди, потом направление. Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием проблему лидерства и человеческий фактор. В настоящее время бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Однако секрет успеха вовсе не в ней, а в людях.

Введен специальный термин - реальные лидеры изменений (РЛИ). Считается, что именно достаточное количество РЛИ в подразделениях организации является критическим фактором успеха. РЛИ - это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам РЛИ сильно отличаются от обычных хороших менеджеров.

Классическое определение лидеров перемен предложил П. Друкер: «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации».

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти при хозяйственном реинжиниринге является лидером, при организационном развитии - катализатором перемен. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии катализатор перемен может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - хозяин процесса, при организационном развитии - агент изменений) состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они же ведают информацией о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (агентов изменений) заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и др.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы агентом изменений, к сотрудничеству сознательно привлекаются силы системы клиента, т. е. сотрудники перестраиваемой области. Разумеется, все участники процесса должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Основываясь на российском опыте управления изменениями, выделяют особенности, присущие персоналу, успешно проводящему управление изменениями. Эти люди настолько нестандартны, что неясно, как ими управлять. Кадровый менеджмент часто расписывается в своем бессилии, когда отталкивает в процессе рекрутинга или внутренней ротации тех, кого так не хватает организации. С наступлением периода серьезных перемен руководитель вдруг замечает, что работать не с кем. Особой ценностью таких специалистов является их способность к командной работе и преодолению сопротивления переменам.

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. В неподготовленной организации опасно наделять людей правом принимать решение. Если у людей нет общего видения и общих «интеллектуальных моделей» деловой ситуации, в которой они работают, наделение их властью может только повредить и сделать организацию трудно управляемой.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Главным мерилом своего успеха они считают рост эффективности организации в целом.

Выделяются особенности лидеров преобразований:

- способность к установлению системообразующих связей между факторами, обусловливающими успех преобразований, - рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

- умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

- талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

- способность к изменению стиля лидерства.

Ясно, что данную проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако сделать это непросто. Прежде всего руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы:

- какова «критическая масса» для данной конкретной ситуации; сколько нужно менеджеров нового типа - 200 или 20;

- в каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры;

- нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов;

- где искать таких менеджеров-лидеров?

Традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, хотя возможно, костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. С уверенностью можно сказать, что необходимые организации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Рассмотрим дальнейшие шаги в рамках подготовительного этапа. Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие - нет. Необходим системный анализ основных способностей организации и понимание того, каким образом они изменяются в процессе ее роста и развития. В числе основных причин неудачи начинаний в области перемен в организации исследователи называют неспособность четко сформулировать желаемый результат и недостаточную готовность организации. Они дают совет, во многом противоречащий культуре современного бизнеса: столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать организацию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Необходимо учитывать следующее. Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения служат ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков и позитивных подвижек, достижений как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Определение объектов изменений и их «размораживание» происходит следующим образом. В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. Вместе с тем важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. И самое главное - не браться за все сразу, иначе не будет сделано ничего. Кроме того, необходимо помнить о наличии подготовительной стадии.

Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно не всегда способно сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отмечается, что возможна необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве посредников можно привлечь сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить свое мнение. Ответственные руководители должны осознать истинные причины необходимости перемен, что подразумевает восприятие новых точек зрения.

Дата добавления: 2014-12-16