Тема 5. Концепции организационного развития 3 страница

До недавнего времени идеологические факторы в организации в основном игнорировались. Причинами распространенности такого подхода, в частности, являются общий фон деидеологизации в стране, недооценка значимости идеологических аспектов хозяйствования, а во многих случаях - просто неумение работать с идеологической компонентой коллективного сознания. В результате идеи реформирования «неровно» накладываются на идеи, принятые и закрепленные в организации, что может породить двойственность целей, неуправляемые (скрытые) конфликты на уровне осмысления сотрудниками своих исполнительских задач, прямые социально-психологические конфликты в коллективе. Осуществление изменений идеологии фактически происходит здесь по схеме изменения главной составляющей (субъекта работы - человека) посредством трансформации переменных, которые задают условия работы (структура, задачи, технологии и т. д.).

Все большее распространение в последнее время получают изменения, опосредованные формированием и внедрением новой идеологии. Этот путь обладает определенными преимуществами: во-первых, новые идеи изначально соответствуют целям деятельности организации, во-вторых, применение идеологического инструментария непосредственно направлено на выполнение задач преобразований.

Формирование и внедрение новой идеологии приобретают особую значимость и проявляются наиболее ярко в случаях изменения всей деятельности организации, что, как правило, бывает связано с выбором новых направлений развития, выходом на новые рынки, освоением нового продукта, т. е. фактически с началом нового бизнеса для организации или созданием новой организации.

Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.

Преодолеть противодействие персонала изменениям можно посредством реализации следующих подходов. Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху и, как правило, на непродолжительный период. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Однако само по себе стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям может привести к успеху.

К тому же уже существующие в организации способы регуляции и контроля накладывают ограничения на стратегии управления изменениями в организации, т. е. ограничивают ее способность к изменениям. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и иметь самые разные формы осуществления. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной «революции» организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейшим компонентом адаптации организации к изменчивой окружающей среде является организационное обучение, которое формируется через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

Дата добавления: 2014-12-16