Тема 6. Методы управления изменениями

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и иметь самые разные формы осуществления. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной «революции» организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейшим компонентом адаптации организации к изменчивой окружающей среде является организационное обучение, которое формируется через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

В последние годы организационный дизайн приобретает все большее распространение. Задача управленческой деятельности, связанной с организационным дизайном, заключается в исследо­вании соотношений различных конфигураций структур, процессов и технологий выбранным организационным величинам на выходе, определяющим организационную эффективность в целом. В управ­ленческой науке понятие «организационный дизайн» используется для характеристики механизма функционирования организации как целостной системы, отличающейся повышенной сложностью, а на практике — это возможность посмотреть на свой бизнес «со стороны», увидеть, где, что и в каком объеме необходимо изменить, а может, и ликвидировать.

На сущность организационного дизайна сформировалось не­сколько позиций:

1) отождествление организационного дизайна с организационным проектированием;

2) понимание организационного дизайна как установления разде­ления труда между организационными единицами, отождествление его с процессом департаментализации, когда в ее основу может быть положен: процесс, функции, клиентура, территория;

3) отождествление организационного дизайна с процессом созда­ния формальной структуры организации.

С точки зрения социологии организационный дизайн трактуется как:

1) рационализация процессов самоорганизации социальной жиз­ни для достижения более высокого эффекта организованности;

2) способ формирования организованных сил, направленных на изменение совокупности общественных отношений;

3) способ самоорганизации людей, соотношение и сочетание с самоорганизацией сознания и воли, чтобы соответствовать потреб­ностям того общества, в котором они живут, быть востребованными со стороны этого общества.

Сочетая разные подходы, можно заключить, что организационный дизайн предполагает разработку, конструирование и эстетическое (имиджевое) оформление организации на основе соблюдения пра­вильных пропорций, внутренней слаженности и гармонии (закона «композиции-пропорциональности)». По мере того как функциони­рует, развивается организация, проходит различные стадии своего жизненного цикла, возникает необходимость в организационном редизайне.

Организационный редизайн является важнейшим элемен­том организационного трансформирования, цель которого — про­ектирование модели организации, формирующейся посредством переосмысления и адаптации: ключевых компетенций, рыночной ориентации, продуктовой специализации, уровня кооперации, организационного построения. Организационная трансформация направлена на системные преобразования структуры, процессов, отношений, культуры и позволяет добиться коренного обновления и совершенствования компании.

Основы организационного дизайна заложены Г. Минцбергом. По его мнению, организационный дизайн близок к орга­низационному проектированию. Организационное проектирование представляет собой функцию организации, состоящую в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой, проектируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Дизайнер организации обязан в правильных пропорциях совме­щать, помимо многих других компонентов, долгосрочное планиро­вание, обогащение процесса труда и матричную структуру. Элементы структуры следует объединить таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и соответствие организаци­онной ситуации — размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической, производственной и управленческой системе. Все эти ситуационные факторы на практике являются предметом не менее строгого «выбо­ра», чем сами элементы структуры.

Для создания эффективной структуры отношений и связей в ор­ганизации (конфигурации) следует особым образом группировать параметры дизайна и ситуационные факторы (составные части). Ор­ганизация, с данной позиции, состоит из пяти составных частей: операционное ядро, стратегическая вершина, управленческое звено, техноструктура, вспомогательная часть. Основу организации составляют операторы — люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро.

Операторы выполняют четыре основные функции: 1) обеспечивают исходную базу производства; 2) трансформируют исходные материалы в готовую продукцию; 3) распределяют про­дукцию; 4) оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата. Операци­онное ядро — сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но любые организации, за исключением самых маленьких, нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратеги­ческую вершину, срединную линию и техноструктуру. По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стан­дартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.

С развитием организации и все более усиливающимся разделе­нием труда у операторов возникает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя ру­ководство операторами.

Стратегическая вершина иначе называется стратегическим апексом. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, — главное административ­ное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осущест­вляющие общее руководство. Здесь же находятся и те лица, которые оказывают непосредственную помощь высшим руководителям, — их секретари, помощники, референты, доверенные лица. В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный коми­тет, обладающий глобальными полномочиями; в других — главный исполнительный орган: руководитель и основные его заместители, курирующие свой блок вопросов в рамках общего управления. В функции стратегической вершины входит обеспечение эффек­тивного выполнения организацией ее основного предназначения (миссии), а также обслуживание потребностей заинтересованных лиц. Стратегический уровень управления имеет три круга обязанно­стей. Во-первых, это прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины совместно с управленцами срединной линии влияют на организацию в пределах установленного механизма координации: распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и осуществляют подбор кадров, наблюдают за работой персонала, мотивируют и поощряют его. Второй круг обязанностей заключается в управлении пограничными условиями деятельности организации и ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами менеджеров стратегического уровня являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление в интересах организации контактов с должностными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с вне­шними заинтересованными группами, осуществление представи­тельских функций. Третий круг обязанностей связан с разработкой и контролем реализации стратегии развития организации. Стратегия рассматривается как связующее звено между организацией и вне­шней средой, поэтому формирование стратегии предполагает оценку влияния внешней среды и разработку организационных решений, отвечающих ее требованиям.

Стратегическая вершина представляет наиболее широкую и аб­страктную область организации. Работа на высшем уровне обычно характеризуется повышенным динамизмом, минимумом повторяе­мости и стандартизации, значительной свободой действий и отно­сительно длительными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегической вершины лучше всего достигается с помощью взаимного согласования, конструктивного командного сотрудничества.

Усложнение организации влечет за собой и дальнейшее расши­рение штата менеджеров — не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками подразделений. Образуется срединная линия — административное (управленческое) звено, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и страте­гической вершиной. Менеджеры формируют специфический тип разделения труда — административный — между теми, кто непосред­ственно занят в основном процессе труда, и теми, кто его регулирует исходя из объема предоставленных полномочий.

Стратегическая вершина и операционное ядро соединяют цепь ме­неджеров срединной линии, наделенных формальными полномочиями. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзерам первого уровня (например, начальникам бюро, секторов и т.п.), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и реализует механизм координации в виде прямого контроля. Количество «звень­ев» в цепочке менеджеров срединной линии зависит от особенностей организации и масштабов ее деятельности, а также от того, в какой мере она использует прямой контроль как средство координации. Теоретически контролировать деятельность всех операторов спосо­бен один руководитель — главный менеджер стратегического апекса, однако на практике данный вид контроля требует непосредственного личного контакта между менеджером и оператором, поэтому один управленец в основном контролирует ограниченное число операто­ров, т.е. существует норма «охвата контролем».

Менеджер срединной линии в данной иерархии выполняет задачи, требующие осуществления прямого контроля как вверх, так и вниз по линиям управления. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности деятельности подконтрольной организационной единицы и передает часть обобщенных сведений наверх, руководителям вышележащего уровня управления. Таким образом, менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке подготовки и принятия решений. Менеджеру срединной ли­нии «спускается» определенный объем ресурсов, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и пла­нах, которые необходимо разработать, проекты, предложенные для реализации в поставленные сроки. Каждый менеджер срединной ли-нии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, экспертами, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, менеджеры среднего звена непосредственно участвуют в разработке стратегии подразделения, которая определяет общую организационную стратегию.

Последующее усложнение организации требует введения такого средства координации деятельности, как стандартизация, за которую ответственна группу сотрудников-аналитиков. Они не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке, но проектируют его, планируют время, модифицируют процессы, обу­чают задействованных в них людей. Сотрудники-аналитики также наделяются административными функциями, но особого рода (ап­паратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную за пределами иерархии линейных полномочий. Фактически в результате появления аналитиков и заме­ны прямого контроля на стандартизацию (процесса, известного как «институционализация» управленческого труда) контроль менедже­ров над операторами ослабляется аналогично замене взаиморегули­рования прямым контролем, который сократил контроль операторов над собственной деятельностью. Технострухтура эффективна в ситуациях, когда использование аналитических инструментов спо­собствует повышению производительности труда других работников. В развитой организации техноструктура может использоваться на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производства аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производствен­ные программы, выполняя методико-временной анализ работы операторов и разрабатывая системы контроля качества. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной дея­тельности организации, например обучая менеджеров среднего звена, и проводят работы по решению информационных задач. По поручению руководителей высшего уровня аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением целей, поставленных перед основными производ­ственными подразделениями.

Развитие организации обычно сопровождается созданием различных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием организации. Это организационные единицы, обеспечивающие делопроизводство, правовое сопровожде­ние, связи с общественностью. Сотрудников данных подразделений называются вспомогательным персоналом, а данную часть органи­зации — вспомогательной. Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях управления, их местоположение зависит от вос­требованности. В большинстве производственных компаний отделы по связям с общественностью и юридический располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, под­держивающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании и экономическом планировании, НИОКР, продвижении продукции. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, которые ответственны за пита­ние, охрану, канцелярию. Поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, определяющим механизмом координации их действий считается стандартизация квалификации.

Рассмотренные элементы организации оцениваются, после чего оформляется решение о наиболее рациональном типе организаци­онной структуры в данной ситуации.

Дизайн организационной структуры имеет выраженное «поведен­ческое» направление. Структура состоит из субъектно-предметных и субъектно-субъектных отношений, независимо от присутствия формализованных или неформализованных связей. Существенная роль организационных отношений заключается в обеспечении це­лостности любого образования: группы или предприятия. Сущно­стью категории «организационное отношение» является зависимость между субъектами, которая выступает средством их объединения для реализации общей цели, а также обеспечения динамичного со­гласованного во времени и пространстве взаимодействия. Данная зависимость на практике реализуется различными методами. Функ­циональное назначение организационных отношений — обеспечение согласованного взаимодействия по вертикали и горизонтали между производственными, управленческими звеньями и отдельными исполнителями.

По мере изменения ситуации в компании методы формирования организационных отношений могут видоизменяться. Создание меха­низма взаимозависимости субъектов организационных отношений не ограничивается способами только административно-властного подчинения и экономическими методами. Кроме того, существенный элемент в этом механизме — социально-психологическое единство всех участников организационных отношений и закрепление единых социально-психологических установок в корпоративной культуре. Установки отражают социальную направленность действий, от­ношение персонала к качеству работы, поощрение инициативы и творчества, другие долговременные факторы роста эффективности организаций.

1.Организационные отношения можно классифицировать по раз­личным основаниям. Исходя из количественной оценки организационных отно­шений по числу участвующих в них субъектов — двухсубъектные и многосубъектные. Двухсубъектные отношения являются простейшим видом взаимодействия субъектов. Многосубъектные отношения, или сложные, рассматриваются как основной вид отношений, ко­торые функционируют в обществе. В динамичных условиях рынка, когда большое значение придается углублению интеграционных процессов, многосубъектные отношения развиваются не только в плане расширения сферы действия и увеличения числа взаимодей­ствующих сторон, но и за счет использования новых методов в ходе осуществления совместной предпринимательской деятельности на равноправной деловой основе.

2.В зависимости от целей формирования и продолжительности взаимодействия субъектов совместной деятельности организацион­ные отношения могут быть временные или относительно постоянные. В современной практике становятся все более распространенными временные организационные отношения, которые отражают мо­бильность экономической жизни общества. Форма проявления временных организационных отношений может быть различна — программно-целевые рабочие группы, временные творческие кол­лективы для решения актуальных задач, контрактные (договорные) формы закрепления совместной деятельности.

В зависимости от формы выражения соподчиненности субъек­тов организационных отношений выделяют двойное подчинение при двух субъектах и подчинение только одному субъекту по поводу опре­деленных сфер деятельности. Двойное подчинение более характерно при матричной или дивизиональной организационной структуре управления. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений обязан дополнительно выполнять распоряжения руководителей отдельных проектов или специальных советов, штабов. Руководители проектов устанавливают состав и оче­редность работ, а начальники функциональных подразделений несут ответственность за своевременное выполнение поставленных перед исполнителями задач. Дивизиональный принцип формирования структуры управления предполагает деление организации по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регио­нам. При такой структуре производством и продвижением на рынок продукта или услуги управляет один руководитель, ответственный за данный тип продукции, а руководители вторичных функциональных служб — производственной, технической, сбыта — должны отчиты­ваться перед управляющим по этому продукту. Потенциальный недо­статок дивизиональной структуры заключается в увеличении затрат из-за дублирования одних и тех же видов управленческих работ. Алгоритм формирования организационных отношений и связей в системах управления включает ряд следующих последовательных действий:

1) постановка конкретных целей функционирования организа­ционных отношений;

2) определение сферы действия организационных отношений;

3) обоснование и разработка системы интересов субъектов сов­местной деятельности;

4) определение статуса участников совместной деятельности;

5) формирование качеств, которыми должны обладать субъекты совместной деятельности, и осуществление их подбора в соответствии с этими качествами;

6) наделение субъектов организационных отношений полномочи­ями по управлению в рамках действующего законодательства;

7) обоснование характера зависимости между субъектами в про­цессе осуществления совместной деятельности, который должен обеспечить реализацию их интересов;

8) уточнение и закрепление в соответствующих документах (по­ложениях, договорах, контрактах) конкретной формы зависимости между участниками совместной деятельности;

9) выработка требований к участникам совместной деятельности, невыполнение которых является условием прекращения организа­ционных отношений;

10) делегирование субъектами организационного отношения
власти или властных полномочий на нижележащие уровни систем
управления, закрепление за работниками определенных функций,
которые реализуются в рамках этих властных полномочий.

Немаловажное содержание дизайна заключается и в разработке локальных норм, проектировании новых нормативов отношений и формального поведения или пересмотре имеющихся в зависимости от поставленных целей и стратегии развития организации. Методы формализации имеют большое значение, они документально закреп­ляют отношения и требуемое поведение организации. В то же время формализация содержит противоположную тенденцию — «дефор-мализацию»: освобождение от существующих жестких формальных рамок некоторых организационных видов. Подобная формализация проявляется при децентрализации руководства, делегировании час­ти полномочий на нижние уровни управления, коммуникативном управлении.

Делегирование носит комплексный характер и является одной из значимых, но достаточно сложных компетенций руководителя. При практичном подходе управленческие задачи анализируются с точки зрения трех катего­рий: «необходимо делегировать», «можно делегировать» и «нельзя делегировать».

Нужно делегировать:

• простые задачи технического (вспомогательного характера);

• рутинную (простую, однотипную работу);

• подготовительную работу;

• узкоспециализированные экспертные задачи, в которых со­трудник разбирается значительно лучше;

• задачи, которые другие могут выполнить быстрее и эконо­мичнее;

• любые несрочные задачи, которые сотрудник может качест­венно решить.

Можно делегировать:

• представительские функции в некоторых ситуациях;

• частные задачи, требующие уникальных качеств (квалифика­ции, опыта) сотрудника;

• обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;

• комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска.
Нельзя делегировать:

• стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии, критериев и требований организационного поведения;

• масштабные финансовые вопросы;

• кадровые перемещения;

• управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание);

• задачи особой важности, срочности, высокой степени риска;

• вопросы безопасности и задачи конфиденциального характера.
Большинство организаций существуют и развиваются в рамках

традиционной бюрократической структуры. Она плохо «работает» в условиях организационных изменений, когда часто приходится использовать перераспределение ролей, функций, информационных потоков, коммуникаций. Более целесообразна в данном случае пере­вернутая пирамида. Перевернутая пирамида с течением времени все больше расплющивается и может принимать контуры плоской сете­вой структуры. Но спешить с переворачиванием организационной пирамиды не стоит, это может оказаться небезопасным (особенно в случае неподготовленной организации). На процесс подобной ради­кальной трансформации могут уйти годы, революционные преобра­зования должны идти постепенно, эволюционным путем.

Некоторые отличительные особенности традиционной и пере­вернутой организации отражены в табл. 5.

Таблица 5

Сравнительная характеристика традиционной и перевернутой организации (пирамиды)

Особенности	Традиционная организация	Перевернутая организация
Основная роль высшего звена	Формирование стратегии и управление деятельно­стью	Определение видения бу­дущего и подготовка ком­пании к переходу в него
Роль среднего звена	Направление, коорди­нация и контроль за деятельностью нижестоя­щих подразделений	Создание «условий макси­мального благоприятство­вания» и формирование положительной синергии
Роль оперативно­го звена	Выполнение задач, пос­тавленных руководством компании	Оперативные действия в автономном режиме по достижению согласован­ных целей
Информаци-онное обеспечение	Дозированное, по уров­ням управления	Доступ для всех, ко всему общему, обмен знаниями в реальном времени
Коммуника-цион­ные потоки	Строго регламентирован­ные, в основном верти­кальные	Спонтанно созданные, в основном горизонтальные
Связи с внешним миром	Строго регламентирован­ные, осуществляются и координируются специ­альными службами	Нелимитированные, от­крытые, осуществляемые на всех уровнях
Планирова-ние	Централизованное, сверху	Фрагментированное, снизу
Взаимоотно-ше­ния оперативных подразделе-ний	Регламентированные, управляемые сверху	Спонтанные, рыночные, партнерские

Для деловых организаций проектирование и реконструкция (пе­репроектирование) организационной структуры не всех ее уровнях — это постоянный процесс. Наиболее целесообразно в условиях слож­ных изменений использовать методологию организационного дизай­на, позволяющего сбалансировать, согласовать задачи, структуру, процессы, технологии, ресурсы, культуру, стимулы и исходя из этого добиться четкого распределения полномочий и ответственности меж­ду уровнями, обеспечить согласованность целей каждого работника с целями организации, выявить необходимый уровень мотивации сотрудников по достижению своих целей, существенно снизить за­висимость организации от поведения отдельных сотрудников, гибко реагировать на изменения среды, что позволит добиться повышения результативности и эффективности деятельности организации.

Дата добавления: 2014-12-16