Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Тема 5. Концепции организационного развития 2 страница




В рамках подготовительного этапа целесообразно заранее определить нормы защиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Эта мера необходима, поскольку многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.

Например, своего разрешения требует вопрос: сколько информации должен получить работник для того, чтобы организация могла требовать от него ответственного выполнения работы? Работник должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу.

П. Друкер указывает, что равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. У руководства организацией должно войти в привычку при каждом изменении, даже самом минимальном, задаваться вопросом, кого следует информировать об этом. Значение информации будет возрастать по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании, в соседних кабинетах. Чем шире будет вводиться система трудовых отношений, при которой работники трудятся совместно, но не вместе, т. е. чем шире в организации будут применяться новые информационные технологии, тем острее будет стоять вопрос адекватного информирования всех и каждого.

Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс «как есть» (документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов). Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений. Но для этих целей описание должно быть очень точным и детальным. Здесь возникает противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Менеджеры просто обязаны собрать больше информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой момент стать ошибочным, если промедлить с его принятием. Во-вторых, потому, что абсолютная уверенность невозможна. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов, а следовательно, обходится существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч до сотен тысяч долларов. Поэтому необходимо найти компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакого смысла.

Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, с использованием современного программного инструментария. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Их выбор следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, поскольку более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов предполагают более сложный и дорогой процесс их оформления.

Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов, поскольку и рядовые исполнители часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:

- создание общей структурной модели организации (по подразделениям), а также модели предлагаемых продуктов, работ, услуг и обеспечивающих процессов;

- формулировка миссии, целей, задач и выполняемых функций подразделений;

- классификация и описание целей и задач бизнес-процессов;

- описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на предыдущем этапе;

- обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее корректировка;

- разработка дополнительных аналитических документов или описаний (в случае необходимости).

После того как бизнес-процесс детально исследован, определены объекты и цели или критерии оптимизации, наступает стадия его анализа и выработки основной концепции изменений. Этапы этой стадии целиком зависят от вида производимых изменений, их целей. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, обсуждаются и тщательно оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции является одним из сложнейших моментов, поскольку во многом требует творческого подхода. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы «как должно быть», описывающей все детали. При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем - «как есть» и «как должно быть».

На основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия подразделений. Проводится наложение бизнес-процессов предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами. Далее производится окончательная детализация модели - до элементарных операций и технологических решений по их реализации. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями. Модель «как должно быть» также проходит несколько стадий согласований и после этого подлежит утверждению высшим руководством.

Сотрудники организаций находятся в плену следующих заблуждений:

- разнообразие опасно. Крупные компании хотят, чтобы все шло по плану. Нездоровая приверженность однообразию и выравниванию губит любые попытки обновления и вынуждает творческих людей уходить;

- перемены должны начинаться сверху. Обычно в таких организациях большинство сотрудников отказываются от попыток придумывать что-то новое. Когда полномочия изменить стратегию организации принадлежат узкой группе руководителей высшего звена, попытки изменить что-либо обречены на провал;

- организация - это ее бизнес-модель. Например, компания Coca-Cola опоздала на рынок холодного чая с вкусовыми добавками, этот сегмент заняла компания Snapple. Сегодня Coca-Cola безнадежно пытается нагнать Red Bull на рынке напитков нового поколения. Г. Хэмил полагает, что Coca-Cola стала заложницей своей бизнес-модели, направленной на производство исключительно коричневой газированной жидкости.

На этапе внедрения новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний.

Приспособление под изменения внешнего окружения и связанный с этим органический рост заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением, когда очередное такое приспособление кажется организации более дорогостоящим, чем изменение самого окружения. А стремление изменить окружающую среду - это уже политика. Следование ему рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) приводит организацию к необходимости борьбы за свое существование в политической сфере. Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.

Существует три основные предположения, на которых первоначально основывалась разработка систематизированного процесса изменений и которые в дальнейшем оказались несостоятельными:

1) менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию;

2) поддержка, которую оказывает внедрению изменений высшее руководство, воспринимается сотрудниками как временное принуждение;

3) ключевая проблема - принятие правильных решений.

Установлено, что реализация решения не следует автоматически за его формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию. Осуществление всех решений определяет процесс планирования.

Адаптирующаяся организация характеризуется четко определенным курсом, небольшими операционными подразделениями, децентрализованным принятием решений и ориентацией на внешнюю среду. Такая организация меньше нуждается во вмешательстве со стороны ее центра, но это все же происходит, она более успешно адаптируется к новому курсу по сравнению с организациями, которые необходимо сначала основательно разрушить, а затем построить заново.

Существует и такая проблема, как недостаток ресурсов для осуществления перемен.

Существует также проблема распределения полномочий для управления изменениями. Нередко определение проблемы и способа ее решения осуществляют, а затем направляют вниз, сопровождая формальным контролем, управленцы высшего звена. Однако односторонние действия могут быть эффективными, только если подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, в военных организациях). Возможен и другой подход: руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам. Недостатками этого подхода является возможность замедления реакции и отсутствия у подчиненных необходимого опыта для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Чтобы внедрить изменения, необходимо разработать детальный план, определив сроки, контрольные точки и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:

- обучение сотрудников и разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;

- корректировка внутренних регламентов;

- прием экзаменов по результатам обучения;

- разработка или настройка программного обеспечения и т. д.;

- запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;

- переход на полное промышленное использование новой технологии.

По возможности все эти процессы должны идти параллельно и в соответствии с намеченными сроками для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана. С учетом того, что подавляющее большинство подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет, необходимо заранее (на стадии бюджетного планирования) заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.

Успешное лидерство в политике перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики и двух самостоятельных бюджетов: бюджета текущих расходов и доходов и бюджета лидера перемен, т. е. расходов будущего (перспективного) развития. Величина второго бюджета редко превышает 10-12% общих затрат организации; этот показатель одинаков для коммерческой и некоммерческой сфер. Он предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени.

В консультационной практике существует несколько точек окончания сопровождения. Организациям с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для подавляющего большинства организаций желательно довести процесс до проработки ключевыми менеджерами технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения имеет смысл дойти до реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

Конечно, это вовсе не означает, что мягкое внедрение изменений делает организацию саморазвивающейся. Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры осуществляют лишь в определенных пределах - в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Существуют ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка - предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия - продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Погрузившись в текущие заботы, организации долго не приступают к следующему этапу - этапу выработки стратегии. Это происходит из-за того, что конкуренция еще не очень сильна и организации, хотя и осознают необходимость перемен, не чувствуют острой потребности в скорых изменениях. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии свидетельствует о том, что руководители начинают понимать: будущие победы в конкурентной борьбе за теми организациями, которые способны изменяться.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что таковы их ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка - неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

Практика организаций, в том числе крупных концернов, показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. Прежде всего, это относится к проектам с далеко идущими последствиями для организации, например, к программам реинжиниринга хозяйственного процесса или интеграции нового предприятия в систему действующих.

Неудачу подобных инициатив многие критически настроенные наблюдатели объясняют недовольством и даже тайным сопротивлением новым проектам со стороны отдельных лиц или групп. В этих случаях критики заведомо приписывают им определенные негативные качества, не вдаваясь в причины такого поведения. Личностная аргументация в объяснении причин неудач нередко выгодна для высшего управленческого звена, так как максимально упрощает сложность проблемы. Вместе с тем она крайне опасна для тех, кто лично занимается реализацией перемен и потому подвержен всевозможным рискам в случае неудачной реализации проекта.

Выделяется важный момент в управлении изменениями - рутинизация. Если люди долгое время вместе живут или работают, они начинают в своем общении все больше и больше ориентироваться на повторяемость событий и их предсказуемость. В такой ситуации для выполнения заказа или проекта не требуется всякий раз изобретать что-то новое, тем более что хозяйственная деятельность должна протекать быстро и беспрепятственно. Сюрпризы желательны, только если они носят позитивный, стимулирующий характер. Трения и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участников и групп интересов оказываются несовместимыми. Формирование организационных рутин можно сравнить с притиркой индивидуальных привычек и взаимных ожиданий.

Преимущества рутинизации в разумных пределах выражаются в выигрыше темпа и высвобождении познавательных и коммуникативных способностей людей для решения инновационных задач. Известная доля рутины необходима и при создании предпосылок для самоутверждения и самовыражения.

Однако рутинизация может и навредить. Как только ожидания начинают исполняться как бы сами собой, а некоторые модели поведения становятся привычкой, поток событий получает некую самостоятельность и начинает подчиняться своей системной логике. Для подобных явлений иногда используют понятие «экономия сознания». Никакой организм не может позволить себе осознанно относиться к тому, что он может воспринимать на бессознательном уровне. Это и есть экономия сознания, которая достигается в результате образования привычек.

В организации в силу пространственно-временных ограничений, которые вытекают из выбранной формы разделения труда и управления, не все люди могут одинаково контактировать друг с другом. В ходе развития организации на базе материальных структур и формирующихся организационных рутин в сфере персональных взаимоотношений начинают появляться характерные обособления людей по частоте их общения. Другими словами, образуются общности по труду, восприятию и интерпретации событий, отличающиеся друг от друга по привычкам поведения и наблюдения, языку, знаниям и компетенции. Их можно назвать рутинными, языковыми, рабочими общностями.

Объединяет эти общности специфический порядок реальности, который можно сравнить с языком или набором историй, т. е. с совокупностью наблюдений, на которые люди этих общностей постоянно ссылаются при разговоре. С помощью подобных, в большинстве своем рутинизированных, коммуникативных ссылок на внутриорганизационные ключевые эпизоды и истории одновременно используется и репродуцируется порядок фирменной реальности.

Внутрифирменный поток событий в условиях усиления разделения труда можно разбить на целый ряд субсистем со своими специфическими процессами и порядками реальности. Если продолжить аналогию с языком, то порядки реальности субсистем можно сравнить с диалектами. Люди, занимающиеся вопросами снабжения и производства, говорят на другом диалекте, чем работающие в сфере инноваций. В центре внимания занятых в сфере производства находятся наличие товара и загрузка мощностей, способные служить в качестве критериев дифференциации, с помощью которых люди в своих рутинных общностях зондируют на базе рутинных методов поток событий на предмет выявления последствий для своей работы.

Соответственным образом различаются и привычки восприятия, интерпретации и поведения в отдельных рутинных общностях. Эти различия проявляются в виде проблем в точках пересечения интересов отдельных подсистем.

Внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Инициаторы изменений могут лишь создать условия, позволяющие всем сообща влиться в новую повседневную рутину, заговорить на новом языке. Первоочередная задача каждого сотрудника должна заключаться в том, чтобы открыто и критически определить и выполнить ту часть изменений, которая приходится на его участок работы.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем работающие в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях неодинаковы.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено. Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной зарплате).

На практике даже после успешного осуществления преобразования довольно часто ситуация постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние является более естественным и знакомым. Поэтому цель завершающей стадии преобразований - сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. закрепить, «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например, посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Исходя из реальной эффективности и результатов промышленной эксплуатации в случае необходимости осуществляются корректировки деятельности или внедренной технологии. Как правило, это незначительные изменения, потребность в которых возникает вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны понимать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и понятна для них. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро осуществить изменения невозможно. Кроме того, организация должна иметь свой «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей. Это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

Организационный инструментарий включает два блока факторов -жестких и мягких.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры, например рабочие места или хозяйственные области.

Мягкие факторы не воздействуют на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала организации. Под понятие мягких факторов подпадают все мероприятия, которые могут повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника. Их главная цель - привести требования рабочего места в соответствие со способностями работника, причем не путем модификации условий труда, а через прямое воздействие на человека, которому поручено решение тех или иных задач.

После полного внедрения новой технологии необходимо оценить эффективность осуществленных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если затраты на преобразования только окупаются, их следует признать положительными. Ведь помимо материальных изменения могут приносить важные стратегические выгоды. К последним относятся общая активизация деятельности организации, создание у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительную мотивацию, рост интереса к организации со стороны и др.

Процесс изменений многообразен, но какими бы ни были изменения, руководитель должен держать руку на пульсе организации. Чтобы управлять процессом изменений, необходимо ориентироваться на какие-либо показатели. Кроме того, после выполнения намеченной программы изменений требуется оценить ее результативность.

Один из подходов к формированию системы показателей в организации предполагает ориентацию прежде всего на показатели результатов финансовой деятельности, используемые на входе системы диагностики. Одним из аргументов в пользу этого подхода является непрерывность финансового контроля, позволяющего проводить не только моментальную, но и непрерывную во времени диагностику состояния организации. Однако не для всех организаций финансовые показатели изменений могут выступать в качестве приоритетных. Например, они неприемлемы для быстро развивающихся высокотехнологичных компаний.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров -клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию организации. Это поможет сформулировать вопросы и проблемы для работы c инсайдерами.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы:

1) при анализе процесса организационных изменений акцент следует делать на простоте инструментария и методик. Во многом это продиктовано тем, что отслеживать текущую деятельность и проводить мероприятия программы изменений приходится одновременно;

2) прежде чем приступать к анализу текущей ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации и провести их ранжирование по значимости;

3) в рамках реинжиниринга бизнес-процессов, революционных изменений следует контролировать самое необходимое и лишь в нужные моменты, т. е. сокращать время и число промежуточных этапов между измерениями.

Любая организация в ходе своего функционирования (жизненного цикла) должна меняться от стадии к стадии, т. е. развиваться.

Развитие - не спонтанный процесс, он отличается от изменений уровнем самоорганизации. Процесс самоорганизации представляет собой совокупность действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе. Именно внутренние процессы, происходящие в системе как следствие ее неустойчивости, приводят к возникновению более высокой организации, что и является одной из форм приспособления к среде.

В результате самоорганизации в системе устанавливается порядок, образованный самопроизвольно в силу внутренних причин. В этом и состоит главное отличие самоорганизации от обычной организации, где упорядоченность системы вызвана внешними по отношению к ней силами, факторами и причинами.

Самоорганизация стимулирует инициативу людей, поиск новых идей и методов, средств и способов деятельности. Она  активное начало любого процесса, без нее невозможно ни возникновение нового, ни дальнейшее развитие. Однако самоорганизация может приводить и к негативным последствиям. Люди, четко и ясно представляя и сознавая свои намерения и цели, не могут точно предвидеть, к чему могут привести их действия. Расхождение между индивидуальными целями и действиями людей в рамках системы и их совокупными последствиями, присущими системе как целому, могут привести к нарушению устойчивости данной системы. Таким образом, непременным условием стабильного развития любой системы служит гармоничное взаимодействие в ней процессов самоорганизации и организации. Реализация этого взаимодействия происходит в процессе изменений. Именно изменения, направленные на преодоление внешнего воздействия, помогают системе выжить и избежать разрушения под воздействием все усложняющейся внешней среды.

Изменение осуществляется в соответствии с объективными законами, но в первую очередь обусловлено внешними факторами, а значит, случайность здесь играет доминирующую роль, т. е. с организованностью, закономерной направленностью проявляет себя момент неорганизованности. Организованность развития заключается не только в том, что качественное преобразование всегда подготовлено, но и в том, что направленность последних не хаотична, а вполне определена и обусловлена внутренними противоречиями. Следовательно, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, количественным изменениям необходимо придать направленность и темп.

Внутрифирменные изменения - это чаще всего структурные изменения (реструктуризация), которые проявляются в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации. Управленческая идеология (как система идей в организации  руководителя, отдельных сотрудников, коллектива в целом), методы, приемы, инструменты и принципы ее выработки, реализации и поддержания составляют идеологию организации. Идеология может являться объектом изменений и специальным инструментом, может рассматриваться как сопутствующий фактор и представлять собой описание самих изменений. Таким образом, она представляется важным и специфическим фактором организационных изменений. Действительно, любое изменение несет в себе новые идеи (как минимум саму идею изменений), и первые результаты изменений проявляются именно в области идеологического восприятия (т. е. восприятия исходя из принятых в организации идей), что сразу, еще до начала реальных перемен, может породить сопротивление той или иной формы (прямое, скрытое).




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-16; Просмотров: 629; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.008 сек.