Фрагмент выполнения Главы 3. для предприятия

3.1. Структура управления социально-экономическим объектом

3.2. Финансово-экономический анализ результатов деятельности СЭО.

3.3. Разработка управленческих решений по развитию СЭО.

3.1. Организационная структура управления ЗАО «ДМС»

Структура и система управления ЗАО «ДМС» представлена в виде линейно-функциональной структуры и приведена на рис.12.

Линейно-функциональная структура характерна для крупных предприятий и фирм. Она достаточно эффективна в стабильной среде, но в условиях диверсификации производства, когда возникают сложные межфункциональные организационные проблемы, она становится тормозом для их решения[6].

ЗАО «ДМС» постоянно расширяет свою сферу деятельности, предлагая своим клиентам все более широкий выбор продукции и услуг. Но главное преимущество, по мнению руководства ЗАО «ДМС» - это команда высококвалифицированных специалистов, отслеживающих эволюцию рынка, и стремящихся наилучшим образом удовлетворить запросы наших клиентов.

На 2003г. общая численность персонала ЗАО «ДМС» составляет 145 человек.

Среди них управляющий персонал – 22 человек (15%), специалистов – 62 человек (43%), рабочих - 61 человек (42%).

Рис. 12 Организационная структура управления ЗАО «ДМС» (на основе разделения центров ответственности)

Для торгового предприятия осуществляющего оптовые продажи, аппарат управления не должен быть громоздким и его численность не должна превышать 30 % от количества персонала[7].

В ЗАО «ДМС» рекомендуемое неравенство выполняется, следовательно, данный аппарат управления не является громоздким.

Рис. 13 Состав управляющего персонала в структуре штата ЗАО «ДМС», %

В ЗАО «ДМС» рекомендуемое неравенство выполняется, следовательно, данный аппарат управления не является громоздким.

Среди управляющих и специалистов высшее образование имеют 97 человек (67%), среднее образование – 48 человек (33%).

Рис. 14 Состав персонала ЗАО «ДМС» по образованию, %

Организация системы управления ЗАО «ДМС» регламентируется:

1. Уставом предприятия;

2. Должностными инструкциями;

3. Положением о службе персонала;

4. Коллективным договором;

5. Трудовым договором;

6. Договором о материальной ответственности.

Организация труда в ЗАО «ДМС» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые, складские площади, оборудование.

Подбору кадров и грамотной организации труда в ЗАО «ДМС» уделяется особое значение, так как спрос на грамотных специалистов в г. Новосибирске достаточно высок (см. рис 15).

Рис. 15 Спрос на рынке труда г. Новосибирск в 2003г.

В ЗАО «ДМС» принята индивидуальная форма организации труда – каждый работник используется на определенном участке торгово-технологического процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, обслуживание покупателей и т.д.

Общее руководство ЗАО «ДМС» осуществляет дирекция. Возглавляет ЗАО «ДМС» генеральный директор, который руководит текущей деятельностью и отвечает за стратегическое развитие предприятия. Коммерческий директор руководит планово-экономической работой, коммерческой деятельностью. В его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания, он отвечает за подбор кадров и повышение квалификации сотрудников, отвечает за технику безопасности, пожарную безопасность и т.д.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполнят другие бухгалтерские операции. Найм и оценку персонала осуществляет отдел кадров во главе с зам. Директора по кадрам.

Функциональный анализ системы управления ЗАО «ДМС» дублирующих функций не обнаружил. Система управления ЗАО «ДМС» за время своей работы успела прийти к наиболее полноценному разделению функций подсистемы управления (см. приложение 4).

С качественной точки зрения управленческие функции распределены рационально в соответствии с должностными инструкциями.

Однако следует отметить, что в организационной структуре управления ЗАО «ДМС» отсутствует такая жизненно важная, по нашему мнению, служба, как отдел маркетинга, который осуществлял бы разработку краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга, ориентацию разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции, а также организацию рекламы и стимулирования сбыта продукции.

Определив основные функции управленческого персонала ЗАО «ДМС», необходимо провести оценку профессиональных качеств управленческого персонала. Так как влияние эффективность профессиональных качеств управленца и организации труда взаимосвязаны и влияют на производительность организации.

То есть грамотная организация труда ни даст отдачи без эффективного пользователя данной системы. Для оценки управленческого персонала мы использовали метод экспертных оценок.

Для этого экспертам нужно было обвести цифру в соответствующей клетке, наилучшим образом подводящую итог результатам управ­ленческой деятельности работника в период исполнения обязанностей в сравнении с тем, что от него требо­валось. Результаты проведенной оценки представлены в приложении 5,6. Таким образом, мы выяснили, что практически весь управленческий персонал имеет хорошую оценку.

Для проведения анализа существующей системы управления ЗАО «ДМС» рассчитаем основные технико-экономические показатели существующей системы управления ЗАО «ДМС».

1. Показатель управляемости (К_у) – характеризует количество связей подчинения, приходящихся на одного руководителя, или количество работников, находящихся в непосредственном подчинении у данного руководителя. Показатель управляемости рассчитывается по каждой категории линейных и функциональных руководителей (зам. Руководителя предприятием, руководители функциональных подразделений) и по организации в целом:

К_у = , (6)

где К_у – показатель управляемости по предприятию в целом;

N_уi– количество руководителей i-й степени с одинаковыми показателями управляемости К_уi,

К_у = = 1,63.

Из расчетов видно, что некоторые руководители имеют излишнее число связей подчинения. К примеру, генеральный директор имеет 13 связей, что осложняет управляемость системы в целом.

Однако в публицистике вопрос нормы управляемости до сих пор остается открытым. Известно, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

В своей работе Тироль Ж. Проводившего исследования среди 500 крупнейших корпораций США указывает на норму управляемости в размере 5-10[8].

Оптимальным считается число 7 в случаях, когда если подчиненные (рабочие) выполняют очень простые однотипные функции, число подчиненных может возрасти и до 25. Число 7 связано с механизмом работы клеток головного мозга, его пороговое значение в мышлении человека отражено в фольклоре многих народов («семь пядей во лбу», «у семи нянек дитя без глаз», «семь раз отмерь, один раз отрежь», «семь бед – один ответ», «семеро одного не ждут» и т.д.). На норму управляемости влияют уровень квалификации персонала, расположение сотрудников (в одной или разных комнатах, разных регионах), наличие помощников, заместителей и секретаря, сходство функций, выполняемых подчиненными, система связи, сложность выполняемых задач, сработанность коллектива и т.д. При уменьшении подчиненных возрастает число руководителей и организационных уровней, при увеличении — снижается управляемость, возможность менеджера контролировать подчиненных.

2. Показатель иерархии (К_и) – определяет структуру системы управления, т.е. количество ступеней и звеньев на каждом уровне управления:

К_и = , (7)

Где: К_и – показатель иерархии;

N_иi– количество руководителей i-й степени с одинаковыми показателями иерархии К_иi,

К_и = = 3,28.

3. Показатель компактности структуры (К_кон):

К_кон = 1. (8)

Для системы управления ЗАО «ДМС» показатель компактности следующий:

К_кон = = 0,49.

В соответствии с проведенным анализом можно сделать вывод, что система управления ЗАО «ДМС» является достаточно эффективной, однако в случае с генеральным директором отметим высокий уровень нормы управляемости.

Далее приводится штатное расписание, где определяется нормативный фонд оплаты труда. Форма типового штатного расписания приведена ниже.

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ на «01 «января 2007 года

Наименование организации ЗАО «ДМС»

Номер документа	Дата
	30.12.2003

УТВЕРЖДЕНО

Приказ от «30» декабря 2007 года N 504К

Штат в количестве 23 единицы

с месячным фондом заработной платы 139 000

(сто тридцать девять тысяч рублей)

Структурное подразделение	Профессия (должность)	Количество штатных единиц	Оклад (тарифная ставка), руб.	Надбавка, руб.	Месячный фонд заработной платы, руб.	Примечание
наименование	код
отдел маркетинга		Начальник отдела		15 000				15 000
		маркетинга
отдел маркетинга		Заместитель		10 000				10 000
		начальника отдела
		маркетинга
отдел маркетинга		Старший менеджер		8 000				24 000
		отдела маркетинга
отдел маркетинга		Менеджер		6 000				54 000
		отдела маркетинга
отдел маркетинга		Торговый		4 000				36 000
		представитель
ИТОГО:

Руководители структурных подразделений:

Заместитель генерального директора по маркетингу ___________________________ /_____________________________/

Начальник Отдела маркетинга ___________________________ /_____________________________/

Начальник ПЭО __________________________ /______________________________/

Главный бухгалтер _ __________________________ /_____________________________/

После формирования штатного расписания и определения нормативного фонда оплаты труда, дается краткая технология управления объектом. С целью уменьшения количества страниц в основной части курсовой работы, структуру управления и штатное расписание можно выносить в приложение, с соответствующими ссылками в основном тексте.

Фрагмент выполнения раздела 3.2. для предприятия

Дата добавления: 2014-12-17