Школа менеджмента

Игра «Застать врасплох»

Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На проводе он: «Иван Иванович, у вас есть ко мне какие-нибудь вопросы, а то с завтрашнего дня я ухожу в отпуск». Вы забыли, что сами подписали ему заявление на отпуск: «А до какого числа вы отдыхаете?» «До 25-го. Сегодня я уже все сделал и поэтому пойду домой, ладно? В общем, желаю вам больших успехов, если что, звоните мне на мобильный телефон. До свиданья, Иван Иванович. Всего вам самого доброго!»

Вы что-нибудь заметили? А директор, которому он звонил, заметил.

И не дав возможности положить трубку, как раз после слов «Всего вам самого доброго!» спросил: «А сейчас сколько времени?»

Сотрудник отвечает: «18.05».

Руководитель, как бы припоминая: «Так до конца рабочего дня еще сколько?»

Сотрудник: «55 минут».

Руководитель: «Ну, удачи вам. Отпуску вас с завтрашнего дня ведь начинается? Ну вот, тогда доработайте до конца рабочего дня и удачи вам, желаю отлично вам отдохнуть и вернуться с новыми силами!»

Руководитель вешает трубку.

Манипуляторы не придут и не скажут вам: «Я пришел, чтобы манипулировать вами». Когда сотрудники идут к руководителю для решения того или иного вопроса, многие из них еще не знают, что будут вами манипулировать. Люди не знают, что это так называется.

Помните указ Петра I о том, что «подчиненный перед лицом начальника вид должен иметь лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать...»? Вступая в кабинет директора (особенно если он широкий и большой, а босс стро­гий), многие начинают испытывать беспокойство и иногда просто от неуверенности «лепят», как говорится что могут.

Игра «Я этого не говорил!»

Есть категория сотрудников, которая сначала с энтузиазмом беседует с руко­водителем о новом проекте, согласна на все условия, чтобы стать во главе этого проекта. Решение принято, договоренности скрепляются устно или в приказном порядке. И вот человек назначен на должность.

Через некоторое время, когда вы вызываете к себе сотрудника, спрашиваете с него работу и напоминаете о тех договоренностях, которые вы с ним достигли, сотрудник произносит: «Я этого не говорил» или «Мы с вами так не договарива­лись».

Ситуация более чем странная. Кто-то из вас двоих «забыл» о том, какая именно задача была поставлена. Руководитель фиксирует выдаваемые задания для после­дующего контроля. Более того, у него для этого есть отдельная служба — исполни-

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции

тельный директор, помощник, в самом худшем случае, секретарь, в задачу кото­рого входит контроль над исполнением. Но черт с ним со службой, ведь даже если вы оформили соглашение в приказном порядке, а под приказом стоит подпись сотрудника «С приказом ознакомлен», на практике бывали случаи, когда сотрудник впоследствии отрицал приказ и говорил, что не помнит, «когда это было», и стоял на своем: «Я этого не говорил».

Не нужно думать, что кто-то из вас двоих сумасшедший. Хотя это естественная первая реакция руководителя, на которую и рассчитана вся эта игра: вот так вот «вышибить вас из седла», фрустрировать, ввести в состояние шока. Что чувствует в этот момент руководитель? «Да как он смеет? Мне, боссу? Да я что, не помню заданий, которые даю?! Как смеет противоречить официальному приказу?!» Стоп-стоп, остановитесь, пожалуйста.

Как только вы дадите волю искреннему возмущению и эмоциям, вы пропали, вы станете тогда «ручным директором».

Учтите, что в первые несколько минут, когда вы еще находитесь в состоянии шока от такой наглости сотрудника, именно благодаря вашему самочувствию ему удаст­ся подавить вас и получить от вас скорректированный план работ раньше, чем вы придете в себя.

А ведь это была обычная проверка, которую устраивают руководителю хитрые или ленивые сотрудники. Зачем они это делают? Выгода налицо. Спустя время сотруднику поставленные задачи показались слишком трудными. Он начинает «задним числом» их переоценивать. Соизмерять со своими возможностями и же­ланием жить, ничего не меняя, «не напрягаясь» больше обычного. И вот, наконец, до него доходит, что для выполнения поставленных (хоть бы и в приказном порядке, манипулятору это все равно) задач ему, на самом деле, придется очень много работать. Он-то думал, что просто получает «теплое место» и должность. А вместе с этим, оказалось, четкие, измеряемые в цифровом эквиваленте показатели, в случае неисполнения — снятие с должности.

Мы уже разобрали с вами случай, когда руководитель не пройдет эту проверку. Здесь остается добавить только, что управленец полностью завалит этот «экзамен», если вдобавок ко всему начнет спорить с сотрудником или, еще хуже, оправдывать­ся и пытаться объясняться с сотрудником по типу: «Мол, вспомни, это было три месяца назад, когда...» Тут сотрудник только обрадуется: «Оправдывается, зна­чит — виноват».

Вам интересно, как пройти такую проверку со стороны персонала на «от­лично»?

Искусство переговоров, искусство дипломатии, искусство управления людьми, видите ли, — это такие науки, которые не дают однозначных ответов. Зато есть надежные, проверенные техники и технологии переговоров, используя которые топ-менеджеры могут сами составить лично свой «идеальный» ответ. Причем, в зависимости от того, с кем именно вы разговариваете, в какой обстановке, на­сколько вы дорожите этим сотрудником. А может быть, в вашей ситуации правиль­нее будет просто снять с проекта этого сотрудника и, пока не поздно, поручить работу более «памятливому»? Тогда, по крайней мере, вы избавите себя от необ-

Школа менеджмента

ходимости каждый раз, когда вам нужно сформулировать перед сотрудником за­дачу, вызывать двух понятых.

Я противница речевых штампов, но не люблю, когда консультанты избегают ответов на поставленные вопросы. Конечно, здорово спросить сейчас у вас: «А вы что думаете? Мол, вот как бы вы сформулировали правильный ответ для руководи­теля?» Вы наперебой начнете предлагать свои варианты, вот тренер и выпутался. Во всем должна быть мера. Ведь у руководителя на практике нет такой возможно­сти, как устроить мозговой штурм и выработать правильный ответ? Нет. Перед ним сидит манипулятор, и нужно отвечать здесь и сейчас. Отвечать головой сейчас за все, что ты скажешь. От твоего ответа будет зависеть и то, как с тобой будут рабо­тать впредь твои сотрудники. Ведь у манипуляторов есть еще и такая особенность (говорила я вам об этом или нет?) — они любят делиться успешными «походами» на руководство со своими коллегами.

Думаю, я должна привести хотя бы один вариант грамотной реакции руководителя в исследуемой нами ситуации манипулирования. Вот примерный сценарий беседы:

Манипулятор. Мы так не договаривались.

Руководитель. Как? (Цель вопроса — удержаться от эмоционального реа­гирования, и вместо того, чтобы среагировать самому, ввести в состояние шока своего сотрудника.)

М. Мы не договаривались, что... (Сотрудник, а не вы начинает оправдываться, а это значит, что он, а не вы, теряет почву под ногами.)

Р. А о чем идет речь? (Из предыдущего рассказа сотрудника вы поняли, о чем идет речь, и теперь, если вы зададите сотруднику более конкретный вопрос: «А как мы договаривались?», сотрудник начнет на вас «нападать», доказывать, что вы не правы, и выстроит приемлемую для себя «новую картину мира», которую только что придумал. Вместо этого вы снова сбиваете сотрудника с толку.)

М.... (Выслушайте все, что скажет.)

Р. Так, что вы хотите?

Да, вот так вот можно было бы вести себя, если речь идет просто о том, как не поддаться манипуляции и остаться для сотрудника руководителем. А теперь давай­те взглянем на эту задачу с позиции управляющего бизнесом. С этой точки зрения не важно, кто победит, ведь страдает дело. Проект нужно начинать, сроки близки к запуску, с учетом этого проекта разработан стратегический план компании на несколько лет вперед, а выходит так, что человек, которому вы поручили возглавить работу, не выполнит ее в том объеме, который спланирован. Что тогда? Как про­тивостоять манипулированию? И как запустить проект в срок в рамках сформули­рованных целей и в условиях жестко ограниченных ресурсов? Мы ведь не можем изменить цели проекта только потому, что «один человек нам об этом сказал»! Итак, если у вас нет никого, кто бы мог возглавить этот проект в ситуации «Мы не дого­варивались», вам остается: 1) перенести сроки реализации проекта; 2) нанять человека со стороны; 3) убедить вашего сотрудника.

Глава 5. Руководи т ель как объект манипуляции

В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником.

С.-М. Мы так не договаривались.

Р. Как?

С.-М.: Так, что... (Пересказывает.)

Р. Правильно ли я тебя понял, что... (Пересказывает услышанное.)

С.-М. Нет. (Начинает заново рассказ.)

или

Да. (Передает слово вам.)

Р. ОК, давай вместе подумаем, как поступить. Как мы знаем, компания (рынок, клиенты, учредители) поставила перед нами с тобой задачу... (Описание задачи.) Как нам ее выполнить?

С.-М. (Вносит предложения или продолжает сопротивление.)

Р. Давай вместе подумаем, как быть. Ты давно работаешь в компании, показал себя с самой лучшей стороны... (Переходит к мотивации.)

Что здесь произошло? Что сделал руководитель?

1) справился со своими эмоциями и поставил в ситуацию ответчика самого сотрудника;

2) уточнил, правильно ли поняли друг друга. Тем самым убил двух зайцев:

а) демонстрирует уважение, готовность пойти навстречу и понять его
(успокаивает и притупляет бдительность манипулятора);

б) действительно понимает, что имеет в виду сотрудник (и понимает, какие
мотивирующие факторы могут возыметь действие);

3) в ситуации отсутствия альтернативных путей и ограниченных временных и
человеческих ресурсов руководитель переходит к повторной постановке
задач перед этим сотрудником. При этом важно, что:

• перед сотрудником ставятся, хотя и повторно, точно те же самые задачи, что описаны в приказе (не поддаваться манипулированию);

• с помощью слов «давайте», «перед нами», «мы с тобой», руководитель вырабатывает у человека ощущение общности «Мы — одна команда»; с помощью обращения к авторитетам (клиентам) вызывает чувство ответст­венности перед ними;

• по сути, в созданной максимально доброжелательной обстановке в своем кабинете дальнейшую беседу руководитель проводит уже в целях повышения внутренней мотивации сотрудника (в ситуации манипулирования лучше не прибегать к материальному поощрению).

Почему руководитель должен мотивировать сотрудника выполнять поставленные задачи, а не может, скажем, на данном этапе прибегнуть к ответной манипуляции? Мотивация вдохновляет, окрыляет, манипулирование подавляет инициативу, а в этой ситуации сотрудник и так пришел к вам с нежеланием работать на ваших

Школа менеджмента

условиях. Поэтому важно поговорить с человеком так, чтобы не вы, а именно он захотел работать, причем так, как это нужно компании.

Игра «Авось пронесет!»

Некоторые сотрудники, не выполнив работу или не зная, как ответить на кон­кретный запрос руководителя, прибегают к тому, что дают общую картину. Так, начальник одного отдела продаж вместо того, чтобы выслать затребованную ин­формацию о продажах на этой неделе, направил руководителю подробный отчет о том, какие продажи ожидаются до конца года. Он стремился поразить цифрами и крупными проектами в будущий период. При этом он написал, что планирует продажи на перспективу, в отличие от других отделов, и его сотрудники, мол, тоже здорово работают на будущее.

Поддавшийся на эту манипуляцию руководитель может обрадоваться такой уточненной информации на перспективу, скажет: какой дальновидный руководитель! Или даже подумает: мол, вот были бы все такими!

Именно на такую реакцию рассчитывал начальник отдела сбыта, которому нечего было сказать о продажах конкретно на следующей неделе.

Другой сотрудник, которому поручено к первому августа найти новые помеще­ния под склады, когда вы его вызываете с вопросом «Ну что, как помещения?», с удовольствием и с подробностями начинает рассказывать о том, сколько поме­щений он просмотрел. При этом каждый раз, как только помещение вас начинает интересовать, он упоминает о том, почему оно не подходит вашей организации. Наконец, он говорит, что нашел одно идеальное помещение, которое ему лично очень понравилось. И только когда вопрос заходит о стоимости, выясняется, что цена не вписывается в диапазон, который вы ему назвали, да и количество квад­ратных метров тоже не то. Понятно, что помещений он не нашел, зато на игру «Авось пронесет» отнял у вас пятнадцать минут времени.

Цель такой игры — получить от руководителя фразу: «Хорошо, ищите помещения дальше» и передвинуть сроки еще на месяц. Конечно, пострадает бизнес, но со­трудник выкрутится. Как говорится, пронесло!

Начальник отдела продаж скрыл результаты работы отдела на короткий период потому, что просто испугался. Поэтому, думаю, лучший способ пройти некоторые проверки своих сотрудников заключается в умении руководителя прощать людям их слабости. Вы ведь не будете увольнять сотрудника за то, что он немного испу­гался? Если, конечно, он не работает у вас тренером по боксу.

Чтобы отучить сотрудника устраивать нам такие проверки в будущем, достаточ­но также научиться быть внимательным. И к ситуации, и к словам сотрудников. Причем выручает именно внимательное слушание, когда вы не просто смотрите на сотрудника, а действительно слышите, слушаете, понимаете и запоминаете. А для этого — расспрашиваете, уточняете, добиваетесь полной ясности и точности ин­формации.

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции

Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на неделю в нем отсутствуют. Для на­чальника вашего отдела сбыта окажется максимально полезной информация о том, что руководитель, оказывается, внимателен. В будущем, прежде чем сыграть с вами в эту игру, он подумает. Продемонстрировать свою внимательность можно, побла­годарив человека за план на перспективу и попросив его срочно прислать уточ­ненный план на следующую неделю. Если получите ответ, что таковой отсутствует, разбираетесь.

Многие руководители совершенно напрасно смотрят в компьютер или в бумаги, разговаривая с сотрудниками. Если выработать у себя привычку концентрации внимания в процессе слушания людей, можно сэкономить до 50% времени на ре­шении проблем в будущем.

Другой сотрудник, занимающийся поиском помещений, по-вашему, мнению, наоборот, заслуживает увольнения? Конечно, если вы готовы заняться поиском помещений сами. Даже если вы обратитесь в агентство недвижимости, которое за день вам найдет несколько вариантов, я сомневаюсь, что у вас, руководителя выс­шего звена, будет время лично посмотреть хоть один.

Чтобы отучить сотрудника вести себя подобным образом, вам придется... вы­полнить свои функциональные обязанности. Ведь это ваша вина. А именно — не­обходимо попросту организовать работу этого подчиненного. Ведь персонал будет вынужден играть с нами в игры, если почувствует, что в самой порученной работе руководителем задан элемент игры.

Судите сами, серьезно ли то, что вы, вообще-то, вызываете к себе человека первого августа, чтобы спросить, найдены ли помещения к первому августа? Когда вы ставили задачу, вы, наверное, сказали, что к первому августа надо переехать? Вы говорили «надо бы переехать» или сказали, что первое августа — это был самый крайний срок, когда вы должны были не только арендовать помещение, но уже и первую партию товара в него завезти?

Расставьте правильно контрольные точки на всем этапе выполнения сотрудником этого поручения и контролируйте не в момент окончания работ, а поэтапно и гра­мотно.

Например, если помещение вам нужно к первому августа, подумайте, за сколь­ко времени его нужно начать искать? А за сколько времени поставить задачу со­труднику? А в какие контрольные даты лучше всего будет проверять работу этого сотрудника? Сколько всего контрольных точек необходимо расставить в управле­нии именно этим сотрудником? Ведь люди различаются по степени своей квалифи­кации и ответственности. Одного вы проконтролируете один-два раза, и он сам найдет вам именно то помещение, которое вам нужно, а другому нужно назначить не меньше 4-5 промежуточных сроков контроля исполнения, прежде чем помеще­ние будет найдено. За сколько дней или недель до первого августа вы бы устано­вили последнюю контрольную точку, чтобы покончить с поиском помещений и начать оформление договора аренды?

Школа менеджмента

Умение прощать человеческие слабости, внимательность, организация труда, качественный контроль позволят руководителям с успехом пройти самые сложные «проверки жизнью» и самим задавать правила игры.

Игра «Интеллектуальный шантаж»

О, это самая любимая игра интеллектуально одаренных сотрудников. Пробле­мы тут начинаются, когда руководитель ставит подчиненному такую задачу, которая не имеет прямого отношения к обслуживанию клиентов «здесь и сейчас», например, написать бизнес-план. Сотрудник, не справившись с ней в поставленные сроки, в свое оправдание говорит, что ему пришлось срочно выехать на объект заказчика или все это время выполнять другую работу для клиентов, поэтому времени совсем не осталось.

Перед фразой: «Клиент всегда прав!» в клиент-ориентированных компаниях преклоняются даже генеральные директора, поэтому с руководителями, не умею­щими организовывать работу и не знающими, что такое тайм-менеджмент, это срабатывает с вероятностью до 100%.

Нужно ли требовать работу от подчиненного, если он не сделал ее потому, что ее выполнение могло помешать обслуживанию клиента?

А может быть, этот сотрудник так затянул выполнение задания, что ему пришлось выполнять его потом, когда пора было заняться обслуживанием клиента?

Представьте, что вы — директор по сбыту крупнейшей компании. На совещании, посвященном оптимизации системы сбыта, перед линейными руководителями вы поставили следующую задачу: к такой-то дате все руководители отделов должны прислать вам в электронном виде требуемые вами формы отчетов. Отчеты должны быть предоставлены всеми подчиненными этих руководителей и содержать задан-¹ ный вами в письменном виде перечень информации.

Все начальники, кроме одного, сдали в срок. Вы требуете отчет у оставшегося сотрудника. Через три дня после назначенного срока сдачи тот присылает фор­мальные отписки. Вы отправляете на доработку, ставите новый срок. Сотрудник дорабатывает, но присылает недоделанный отчет, половина запрашиваемой ин­формации отсутствует. Вы настаиваете. И наконец получаете от сотрудника сле­дующее электронное сообщение:

«Уважаемый Иван Иванович!

Я бы с удовольствием сделал все отчеты в точности, как вы просили, но передо мной сегодня стоит дилемма: делать эти отчеты сейчас или заняться выставлением двух счетов каждый на сумму 200 000 рублей и срочно отвезти их и договоры клиентам. Как, по вашему мнению, мне лучше поступить и какую работу выполнять? Остаться в офисе и писать отчеты или отвозить клиентам счета?»

Итак, вы столкнулись с интеллектуальной манипуляцией, включающей в себя элементы явного шантажа. Внешне это письмо выглядит безобидно. Сразу видно,

Глава 5. Руководитель как объект манипуляции

что сотрудник вежливый и очень даже грамотный. Настолько интеллектуально про­двинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я сказал»? На это и рассчитывал ваш со­трудник.

На интеллектуальный шантаж идут сотрудники, считающие себя умнее руково­дителя. Видите, как культурно написано письмо?

1) присутствует уважительное обращение к директору;

2) написано «про удовольствие, с которым бы выполнил работу»;

3) мимоходом обратил внимание на свою дисциплинированность: мол, выполнил бы «в точности, как вы просили»;

4) не принимает никаких решений сам, демонстрирует готовность подчиниться вашему решению;

5) а как элегантно снимает с себя ответственность! Нет, ну вы полюбуйтесь просто! Притом что на самом деле и вам-то выбора в принятии решений не оставляет;

6) сумма выставленного счета с несколькими нулями. Не лень ведь было вы­рисовывать, когда мог либо не указывать сумму, просто написать «счета», либо написать слово «тысяч» (хитер, ничего не скажешь!);

7) прикидывается тупым, мол, как быть, «остаться в офисе и писать отчеты или...».

Кроме того, сотрудник либо совсем держит руководителя за «идиота», ведь сроком сдачи отчетов был четверг прошлой недели, а сегодня, слава богу, среда этой недели (прошло пять рабочих дней). Либо рассчитывает на то, что у руково­дителя склероз или головокружение от его успехов в работе с клиентами.

Получив такое сообщение, иной руководитель радостно похвалит умного маль­чика и скажет: «Ай, какой молодец, какие две замечательные сделки заключил!» и забудет про отчеты. Другой от безвыходности отсрочит сотруднику сроки сдачи отчетов. Третий махнет и вовсе рукой: «Да, пошел ты!» и удовлетворится сданной отпиской.

А как стоило бы с этим сотрудником поступить, чтобы пройти эту проверку? А мы ведь говорим о том, что сотрудники «проверяют» своих руководителей...

Конечно, для пользы дела сейчас пусть делает счета (только попросите их по­казать, когда они будут готовы, а то это тоже может быть «липа»). А вот после того, как он отвезет их клиентам, сотрудник обязательно должен вернуться в офис, хоть ночью, и сделать отчет. Причем именно в офисе, а не дома, невзирая на отговорки типа «все равно вы его прочитаете теперь только к утру». Для этого, как минимум, с этим сотрудником необходимо поговорить. Поэтому не отвечайте по электронной почте, срочно вызовите его к себе (желательно через секретаря, как можно более официально). Пусть начинает чувствовать, что что-то не так, еще по дороге к вам.

Можно спросить у сотрудника: когда был назначен срок для сдачи отчетов? Какое сегодня число? Попросите посчитать: сколько дней прошло с тех пор, как отчет должен был быть сдан? На что он рассчитывал, когда прислал позже указан­ного срока на три дня не полностью сделанный отчет? Насколько он знаком с пе-

Школа менеджмента

речнем вопросов, на которые должен отвечать отчет? С чем связана такая задерж­ка с отчетами? Спросите: как он планирует одновременно делать счета и писать отчеты? И с чем связано, что он так планирует свое время? Тем более что срок сдачи — прошлый четверг — он назвал вам сам, как наиболее подходящий? Уточ­ните у него еще раз: сколько времени в целом вы давали на подготовку этих отчетов? Какое отношение сегодняшняя ситуация со счетами имеет к задаче, которая долж­на была быть им выполнена столько-то дней назад?

Наконец, было бы интересно зачитать ему его письмо и просто спросить: «Что, мол, это такое?» Можно его похвалить за умение вести деловую переписку и ска­зать, что это письмо вам очень понравилось, если бы было прислано неделю назад. Как бы он охарактеризовал это письмо: по его мнению, он действительно искрен­не его писал и понятия не имеет, как вы ответите? Или он знает ваш ответ?

Впрочем, как бы вы ни повели себя и как бы ни поступили в этой ситуации с этим сотрудником, важно пресечь манипуляции и заставить человека работать нормаль­но. Ведь «сделать» своего руководителя он может только один раз, а избавляться от ощущения, что тебя «раскусили», придется долго.

Глава 6

Дата добавления: 2014-11-29