Школа менеджмента. Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке

Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке. Он решил поговорить с ней об этом и попросить переоформить. Вот как он это сделал и чего добился:

Руководитель. Маша, давай пройдем к нашему стенду (проходят). Как ты считаешь, тут легко можно найти справочную информацию?

Менеджер. Легко. Вот, пожалуйста, здесь лежит рекламный проспект на оборудование, вот прайс-лист...

Руководитель. А ты могла бы мне найти листовку о наших новых позициях в ассортименте?

Менеджер. Вот, пожалуйста, она лежит здесь внизу (протягивает).

Руководитель. А информацию по нашей новой рекламной акции?

Менеджер. Эта листовка лежит на самом верху, пожалуйста, смотрите, как легко найти {снова протягивает и отдает руководителю).

Руководитель (видя, что менеджер «не просекает», к чему он клонит). Рас­скажи мне, по каким принципам ты оформляла нашу экспозицию?

Менеджер. О, это просто. Сейчас я вам все расскажу. Материалы об обо­рудовании, которое нам нужно продавать прямо сейчас, расположены на высоте протянутой руки. Информация о конкурсах и скидках находится внизу, чтобы по­сетители были вынуждены за ними потянуться (очень долго и увлеченно рассказы­вает). В общем, если хотите, я с удовольствием расскажу вам еще подробнее о том, как мы оформляем нашу выставку...

Руководитель [разочарованно). Нет, спасибо. Продолжайте вашу работу в том же стиле.

Какую ошибку здесь допустил руководитель?

■ Он шел к своей цели издалека, я бы сказала, слишком издалека. Зачем так далеко ходить? Если все вопросы решать таким путем, мы будем терять до 50% своего управленческого времени всякий раз, когда нам нужно поговорить с сотрудником о неприятных вещах.

■ Задавая подряд несколько наводящих вопросов, он заблуждался (как многие руководители заблуждаются), думая, что подчиненный сам догадается, к чему он клонит.

■ Руководитель думал, что успешно манипулирует сотрудником, не подозре­вающим о том, что им манипулируют и куда-то хотят привести. В результате, получив в ответ искренние ответы, попался на свою же манипуляцию: он получил урок от стендиста, когда хотел преподать его сам.

Вы скажете, в жизни так не бывает. Если руководитель хочет сказать, что стенд плохо оформлен, он так и говорит. Да, это было бы самым лучшим вариантом.

Мы привыкли говорить об экономии, когда имеем в виду финансы, но задумы­ваемся ли о том, насколько экономично мы взаимодействуем с сотрудниками в единицу времени?

К примеру, зачем мы решаем простые задачи, как эта, такими сложными запу­танными средствами? Если в бизнесе простая задача (состоящая из одной-двух

Глава 6. Противостояние манипулированию

операций, как то — подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (расход бумаги и 20 минут времени), а руко­водитель задал минимум три лишних, не работающих на нашу цель, вопроса, ко­торые повлекли за собой четыре ответа сотрудника (еще дальше уводящих нас от цели), один из которых — лекция (я ее сократила). Кроме того, обратили ли вы внимание, что произошло, наконец, с нашей целью? Мы вообще забыли о том, зачем начали этот разговор. То есть понесли управленческие убытки.

Подведем итоги: благодаря манипулированию и так называемому мудрствова­нию от «лукавого», только мы с вами потеряли сейчас 22 минуты времени (плюс ваши две, пока вы читали эти полторы страницы), но наш руководитель потерял больше.

Другой начальник, узнав о том, что его подчиненный опоздал на встречу с клиентом, подошел к нему и сказал:

— Ну что, и как ты планируешь дальше жить?

Подчиненный недоумевает, о чем идет речь. Руководитель продолжает:

— Допрыгался?

Сотрудник впал в состояние транса.

— И что ты прикажешь теперь делать?

В таком духе разговор продолжается до тех пор, пока у человека не начнет дергаться глаз. А довольный произведенным эффектом руководитель только через несколько минут после начала беседы удосужился сказать сотруднику, о чем идет речь. Здесь отчетливо присутствует какая-то интрига. Манипуляция ведь не всегда проявляется на словах — по форме эти вопросы не похожи на манипулятивные. «И что ты теперь предлагаешь делать?» — это нейтральный вопрос. Он стал манипу­лятивным, так как в нем использовано слово «теперь», которое всегда следует после чего-то, а тут не понятно, о чем идет речь. Когда мы не говорим человеку, что произошло перед этим «теперь», он вынужден сам додумывать. Сотрудник не по­нимает: что происходит, что сейчас с ним такое проделывают?

Со стороны руководителя это очень похоже на попытку заинтриговать, я бы сказала, на попытку свести человека с ума. А наша цель, руководители, какая? Давайте вспомним. Руководитель несет ответственность за состояние человеческо­го ресурса компании, точно так же как за любой другой, и его работа заключает­ся, в частности, в том, чтобы поддерживать кадры в работоспособном состоянии. Представьте себя хотя бы на минуту на месте этого человека. Что бы он там ни сделал, он заслуживает знать, о чем именно вы с ним сейчас беседуете.

Вы удивитесь, наверное, но какие бы самые отличные манипулятивные методы воздействия на персонал вам ни были знакомы, я скажу: оставьте их, пожалуйста, общайтесь с людьми по-человечески. Так устаешь иногда от одинаково говорящих роботов. Своим линейным руководителям я однажды задала вопрос: «Почему вы не скажете вашему подчиненному просто слово: «Пожалуйста»?» Они попробова­ли, им понравилось. На самом деле, к ним очень хорошо относятся их подчиненные,

Школа менеджмента

и дополнительные психологические «изыски» и «штучки» в такой ситуации только понижали бы их естественный авторитет. Одно дело, когда я обучаю и призываю руководителей освоить современные техники переговоров для того, чтобы добить­ся результата в работе, другое дело — использовать что-то большее, чем нужно в ситуации, когда достаточно слова «пожалуйста».

Итак, мы с вами выяснили, что в наш современный век, когда конкуренция поч­ти во всех отраслях достигает неимоверных размеров, побеждают компании и руководители, умеющие отказаться от манипулирования персоналом, способные говорить «по-человечески» и использовать творческий потенциал сотрудников. Кроме того, манипулятор-руководитель ставит человека в ситуацию безвыходности, а ничто так не дезорганизует персонал, как отрицательные эмоции. А по свидетель­ству психологов, отрицательные эмоции запоминаются больше, чем позитивные, и будут в вашем случае связаны с руководителем.

«Однако зачем все-таки руководители манипулируют персоналом?» — спросят меня рядовые сотрудники компаний. Однажды я задала этот вопрос самим руко­водителям. Мы разделили лист на две половины, на одной записали причины, по которым мы манипулируем, на другой — причины, по которым мы мотивируем персонал. По мере того как мы разбирались с левой колонкой, она пустела, мы вычеркивали написанную в ней фразу и, переформулировав переносили ее в гра­фу «мотивация». Ближе к концу нашей работы никаких причин для манипулирова­ния нашим персоналом мы с руководителями не нашли.

Вот первый вариант нашей таблицы:

Причины манипулирования	Причины для мотивации
Когда хотим принудить сотрудника, заста­вить делать что то	Когда важно, чтобы подчиненный сам захотел сде­лать что-то

Что значит «принудить»? Заставить?

Мы провели эксперимент и попытались заставить одного из нас лечь на пол в той же аудитории. Каждый раз, когда мы пытались именно заставить его, у нас ничего не получалось — человек вырывался и пробовал скручивать руки нам. Мы могли добиться успеха в этом нашем начинании, только попросив его об этом ради шутки (а это была бы избранная нами форма мотивации — мол, мы все шутим, давай ляжем на пол вместе). Все то же самое происходит, когда мы пытаемся за­ставить наших сотрудников делать какую-то работу. Сам по себе метод принужде­ния к работе, реализуемый к тому же путем манипулирования, по глубине аффек­та аналогичен тому, что мы требовали бы от человека лечь на пол. Заставить сотрудников работать мы не можем. Каждый раз, когда мы заставляем подчинен­ного работать:

■ мы добиваемся успеха в том, что заставляем сотрудника работать именно плохо;

■ работать ровно то время, пока он видит, что мы наблюдаем, как он работает;

■ работать, пока он остро чувствует болезненные точки, затронутые манипу­лятором;

Глава 6. Противостояние манипулированию

■ работать не потому, что интересно, а потому, что страшит то, что с тобой в противном случае произойдет.

Обсудив это все, мы пришли к выводу: «когда хотим принудить сотрудника за­ставить делать что-то», на самом деле, у нас нет причин для того, чтобы прибегнуть именно к манипуляции. Человека нельзя заставить, но можно убедить. Руководитель в такой ситуации может:

1) мотивировать материально или нематериально;

2) убедить;

3) распорядиться в приказном порядке;

4) более мягкий вариант: вызвать, ввести в курс дела (без всяких изысков), пояснить, что речь идет о производственной необходимости, распорядиться (руководитель не говорит, руководитель отдает распоряжения).

Нам не нужно манипулировать персоналом, когда нужно заставить делать ка­кую-то работу еще и потому, что мы можем открыть Кодекс законов о труде, главу 1 2, и прочитать статью 74 «Временный перевод на другую работу в случае произ­водственной необходимости», в которой урегулированы права работодателя и работников в таких ситуациях. В статье сказано: «В случае производственной не­обходимости работодатель имеет право переводить работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе».

И там же указано, что письменное согласие на это от работника требуется только в случае перевода на работу, требующую более низкой квалификации. Продолжительность перевода устанавливается на срок до одного месяца. Но закон не ограничивает количество переводов в течение года в случае производственной необходимости.

Так, мы вычеркнули этот пункт. И продолжили список. Следующее, что назвали руководители, в качестве причин для манипуляций было:

Причины манипулирования	Причины мотивации
Страх; неуверенность о себе и в том, что моти­вация воздействует	Потому что когда мы владеем в совершенстве навыками мотивирования персонала, мотиви­ровать персонал проще...

Вот тут совсем интересная штука. Из страха? Из-за нашей неуверенности в том, что мы сможем убедить, мы сразу же переходим к «тяжелой артиллерии» в руководстве.

Получается, что руководитель боится своих сотрудников? Вам тут что-нибудь понятно, господа руководители?

Давайте задумаемся: почему руководитель боится сотрудника мотивировать, а сразу прибегает к манипуляции? Ответ прост: потому что не обладает достаточно развитыми навыками мотивации. Какой вывод напрашивается сам собой? Это

Школа менеджмента

означает, что когда руководитель научится мотивировать своих сотрудников в обычной беседе один на один, тогда и появятся уверенность в этом вопросе и до­верие к себе, и исчезнет страх.

Необходимость прибегнуть к манипуляции в этом случае у нас тоже отпала сама по себе. Для чего же и почему еще начальник манипулирует? Руководители отве­тили:

Причины манипулирования	Причины мотивации
В качестве самозащиты	Когда руководитель внутренне независим, он не исполь­зует защитные механизмы в общении с персоналом

Только не улыбайтесь, пожалуйста. Спасибо за искренность. Манипулятору кажется, что люди не помогут, не согласятся, не сделают, если он просто скажет, чего он от них хочет. Он защищается от внешнего мира, потому что не понимает: какое право имеет этот мир жить по своим законам?! Это манипулятор.

А от кого защищается руководитель? От управляемого им коллектива? А ведь кто-то сказал, что лучшая защита — это нападение. И мы будем нападать на со­трудников только потому, что нам необходимо поручить им работу или уговорить отработать сверхурочно?

Подведем итоги.

Профессиональные, уверенные в себе руководители вполне обходятся сущест­вующими методами убеждения и переубеждения людей. Они умело используют различные рычаги управления, построенные на знании индивидуальных мотиви­рующих факторов непосредственно для каждого сотрудника. Иногда эти методы включают в себя манипуляцию, но не слабую, беззащитную попытку воздействовать на сотрудника хитростью, а осознанную манипуляцию, в которой руководитель отдает себе отчет и для которой имеет достаточные основания для применения.

Оправдана ли манипуляция в ответ на манипуляцию?

Так, например, иногда руководители могут использовать манипуляцию как метод воздействия на самого манипулятора. Цель такой манипуляции — подставить чело­веку зеркало, которое вернет ему его же поступки. Например, допустим, вам не­обходимо перевести часть сотрудников из одного кабинета в другой, а одна со­трудница ни в какую, причем манипулирует:

— Я не перееду в другой кабинет. Мне там неудобно работать, если вы меня будете дергать, я вообще продавать ничего не смогу.

— Хорошо, оставайся, где сидишь. Скоро в этом кабинете появятся пять новых продавцов (ты ведь знаешь, мы сейчас расширяемся). И вас там будет девять чело­век. Если тебя это устраивает, разговор окончен. Уверен, что ты поможешь новым продавцам освоиться на новой работе.

Вы спросите: правомерно ли манипулятору отвечать в ответ манипуляцией? Когда к вам заходит сотрудник и говорит, что уволится, если не получит то-то и то-то, а вы в ответ спокойно говорите: «Хорошо, пишите заявление», будет ли это

Глава 6. Противостояние манипулированию

манипуляцией со стороны руководителя? Будет. Он знает это и идет на это. Что он теряет, что выигрывает? Либо сотрудник поймет, что манипуляция не прошла, и начнет пытаться «вырулить обратно», чтобы остаться в компании. И тогда вы выиг­рали. Либо он напишет заявление. И тогда вы тоже выиграли. Зачем вам такие сотрудники? Давайте посмотрим одну такую игру, где манипулировали оба — и сотрудник, и руководитель, и подчиненный после встречной манипуляции «дал задний ход».

Игра «Хорошо, пишите заявление»

В одной компании открылась вакансия директора по сбыту. Долго искали людей по объявлению, наконец, в кабинет к руководителю службы персоналом постучал­ся сотрудник, давно работавший в компании. Он начал издалека. Примерно так проходил этот разговор.

Сотрудник (манипулирует). Я давно работаю в нашей компании. И мне нра­вится моя работа. Но до работы здесь у меня была своя фирма, и я очень хорошо справлялся с руководящими обязанностями. Честно говоря, еще две недели назад я думал об увольнении, о том, что если бы я вернулся в родной город, то я мог бы основать там аналогичную нашей фирме компанию, спокойно работать. Я бы не пришел сюда, если бы не увидел, что открылась вакансия директора по сбыту.

HR-менеджер (не поддаваясь на манипуляцию). Возможно. А кстати, что вас побуждало еще две недели назад уволиться?

Сотрудник (как бы не слышит вопроса). У меня там жена, двое дочерей, они очень скучают по мне и просят меня вернуться домой.

HR-менеджер. Действительно, их можно понять. Они не видят отца, жена скучает. Ведь вы переживаете и беспокоитесь за них. Я бы, наверное, не смогла так работать. Может, вам на самом деле вернуться домой? Нам тяжело будет, но что делать — мы вынуждены вас отпустить...

Сотрудник [сообразив, что может потерять работу, даетобратный ход). Да нет. Скучать-то я, конечно, скучаю. Но я ведь не от хорошей жизни от жены и детей уехал из города. Если я вернусь домой, то, скорее всего, ни к чему хорошему это не приведет. Кроме того, меня устраивает моя работа...

Если бы сотрудник не пошел на попятную, еще немного, и менеджер по персо­налу сказала бы: «Хорошо, пишите заявление. Действительно, ведь так тяжело работать и жить, разрываясь между домом и семьей!»

Зачем руководитель повел себя таким образом? И в чистом ли виде здесь была манипуляция со стороны HR-менеджера? Фактически она просто посочувствовала сотруднику. А спросить, почему сотрудник собирался уволиться, — ее прямая обя­занность. Возможно, его что-то не устраивало, и этот вопрос важно было урегули­ровать.

Школа менеджмента

Если бы человек зашел и попросту попросил эту должность, без таких опасных игр с руководителем, разговор мог бы быть другим. Но здесь фактически намекали на то, что уволятся, если не получат должность. Подчиненных, использующих по­добные неэтичные методы во взаимодействии с руководителем, на ключевые посты в организации назначать нежелательно. Приближая к себе такого человека, вы усиливаете степень влияния его манипуляций на жизнь компании. И рискуете целым подразделением, которое становится ставкой в последующих играх такого чело­века. Ведь если до сих пор он мог манипулировать только самим собой и своим трудом, то в будущем он получил бы возможность использовать для этого подраз­деление и людей, иногда даже не ведающих, что становятся пешками в его очеред­ной партии.

Кроме того, во сколько баллов, по вашему мнению, могла оценить руководитель службы персонала степень лояльности этого претендента на руководящую долж­ность?

МАНИПУЛЯЦИЯ В ОТВЕТ НА ШАНТАЖ Игра «Ах, раз так, то...!»

В одном офисном центре арендодатели всегда имели привычку требовать оплаты арендной платы в нарушение договоров. То ли они так любили деньги, то ли их раньше много «кидали» и они боялись, что им не заплатят, то ли никогда не читали своих же договоров, где было черным по белому записано, что арендная плата вносится не позднее 25-го числа каждого месяца. Арендодатели, начиная уже с первой недели месяца, отправляли своих охранников к директору компании. Те требовали денег чуть ли не под дулом пистолета. Каждый месяц директор отправ­лял к арендодателю своих юристов, и те заставляли их заново перечитывать дого­вора, особенно в пункте, касающемся даты оплаты. Пару раз они даже вместе вносили в договор изменения по срокам оплаты, но привычка «вышибать деньги», которая у них появилась в «перестроечные времена» в России, так просто не ис­чезала.

Однажды в сердцах арендатор сказал: «Или вы оставите меня в покое, или завтра же я отсюда съеду к чертовой матери! У меня уже и новый офис подобран!»

Поскольку его офис занимал 800 квадратных метров из 1 100, имеющихся у арендодателей в этом здании, те призадумались. С тех пор они никогда не беспо­коили директора этой компании по пустякам.

Таким образом, ситуация разрешилась благоприятно для компании только бла­годаря манипуляции со стороны руководителя.

Для того чтобы манипулировать другими людьми, манипуляторы должны получить на это моральное право. Право такое условно дает тот, кто первым пустил в ход

Глава 6. Противостояние манипулированию

манипуляцию. Однако мое глубокое убеждение, что правом этим руководитель без очень серьезного на то повода пользоваться не должен.

И все же вы скажете: почему иногда руководители прибегают к манипуляции? Потому что если манипуляция — вещь знакомая и опробованная каждым из нас еще в младенчестве (когда мы плакали, если не получали молоко), то навыкам управления персоналом путем мотивации персонала многим из нас необходимо специально обучаться. Ведь все только говорят, что нужно людей мотивировать, но немногие знают, как это сделать на практике...

Дата добавления: 2014-11-29