Школа менеджмента. Однажды на тренинге, когда мы разбирали с руководителями различных ком­паний их неформальное влияние на коллектив и каждый должен был расширить сферу своего

ЧТО ТАКОЕ ВНУТРЕННИЙ PR РУКОВОДИТЕЛЯ И КАКОЙ САМЫЙ ДЕШЕВЫЙ СПОСОБ ФОРМИРОВАТЬ ЕГО САМОСТОЯТЕЛЬНО?

Однажды на тренинге, когда мы разбирали с руководителями различных ком­паний их неформальное влияние на коллектив и каждый должен был расширить сферу своего «скрываемого» от коллектива (в «окне Джохари» это зона «Я знаю — они не знают») и, например, рассказать своим сотрудникам что-нибудь о себе, я услышала следующий рассказ. Давайте проанализируем его вместе.

История о том, какой я «добрый» руководитель...

«Когда-то много лет назад, когда бизнес мой только становился на ноги, — начал свой рассказ мужчина лет пятидесяти, учредитель теперь крупной компании в об-

ласти розничной продажи, — я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел. А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она жила вдали от меня, на Кавказе. И тогда я придумал вот что. Каждый день я откладывал небольшую сумму с финансовых приходов, буквально копейки, и прятал в сейфе нашей компании. И в результате к концу года накопилась такая сумма, которую я мог с гордостью отправить моей матери. С тех пор я всегда обучаю своих сотрудников, что «копейка рубль бережет» и что главное в жизни — это любить свою маму и заботиться о ней; даже если вам нечего ей дать сейчас, завтра вы сможете помочь ей, и не только ей».

У меня к вам, руководители, будет несколько вопросов:

1. Правда ли, что эта история о том, какой руководитель добрый и заботливый, о том, как он любит свою маму?

2. Действительно ли, выслушав этот рассказ, вы согласитесь с теми уроками, которые руководитель хотел преподнести своим сотрудникам?

3. А что вы подумали об этом руководителе после такого рассказа?

4. Теперь, когда вы немного подумали, как бы вы назвали эту историю?

Из двенадцати слушателей этой истории, как оказалось, девять человек обра­тили внимание на операции с сейфом и стали делать свои выводы. Двое стали спорить, сколько же денег накопил в результате босс. Как выяснилось, лишь один человек, слушая рассказ «своего» шефа, вспомнил о его маме. И то лишь для того, чтобы поинтересоваться, купил ли он в конце концов новый дом и кто там теперь живет. Таким образом, PR на тему, что босс — заботливый сын, не удался.

Если вы что-то сказали сотрудникам, это не значит, что они вас услышали. А то, что они вас услышали, не значит, что они вас поняли. То, что они вас поняли, совсем не значит, что вас поняли верно. А то, что вас поняли верно, не значит еще, что ваши действия приняли, согласны с ними или сделали такие же выводы, что и вы...

В процессе этого рассказа всплыла другая проблема восприятия: у сотрудников этого человека нет сейфов, его подчиненные не видят дневную выручку магазина за день, поэтому они просто не могут перенять данный опыт руководителя. Кроме того, они не имеют возможности ежедневно откладывать деньги, пусть даже в помощь матери или другим родственникам!!!

Когда потом участники тренинга стали уточнять детали этой истории, руководи­тель внес следующие пояснения:

1) он единственный учредитель и хозяин своей фирмы, а не наемный руководитель;

2) в те годы ему самому приходилось выполнять функции кассира, руководителя, самому грузить товар и размещать его на прилавке и даже убирать в магазине и мыть полы;

3) это было самое начало перестройки, когда он просто открыл свой первый торговый ларек...

Однако, как говорят французы, «у вас не будет второго шанса произвести пер­вое впечатление». Наш руководитель настаивал, чтобы мы проанализировали его рассказ с учетом этих уточнений.

Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом

Хорошо, давайте посмотрим, что изменили эти уточнения в нашем восприятии.

На дворе двадцать первый век, бизнес стал цивилизованным, и представления современной молодежи о передовой компании теперь далеки от тех времен... Со­трудники не готовы сейчас представить себе своего нынешнего босса в красном пиджаке убирающим магазин... А даже если бы они смогли представить себе его таким, как это отразилось бы на его имидже?

Вот и выходит, что, как ни крути, а язык мой — враг мой и в этой истории руко­водитель создает себе негативный имидж. Исправить впечатление у него не будет возможности. Есть такое правило, что если ваша беседа с сотрудниками нуждает­ся в последующей расшифровке или уточнениях, а времени на это просто нет (на корпоративной вечеринке редко слушают длинные запутанные истории), то лучше вовсе не начинать ваш рассказ, чем оставить у людей сомнительное впечатление.

Впрочем, не стоит огорчаться. Руководители, которые считают, что свой авто­ритет сформировали раз и навсегда, и когда-нибудь начинают «почивать на лаврах», впоследствии тоже приходят к пониманию того, насколько важно управлять своей репутацией и формировать свой внутренний PR в компании постоянно.

Глава 8

Дата добавления: 2014-11-29