Уровень структуры

Школа менеджмента

Уровень системы

Как мы знаем, любая организация представляет собой систему, в которую нечто входит как в черный ящик и нечто получается на выходе. Она состоит из элементов, взаимодействие между которыми приводит к достижению или не достижению целей.

Основной вопрос, который решают собственники или топ-менеджеры на данном этапе, таков: как компания собирается зарабатывать свои деньги? Если нет единой точки зрения на этот вопрос, то основанная вами в 1997 году компания по прода­же канцтоваров в 2007 году в результате раздела имущества с одним из ваших бывших родственников может превратиться в компанию, перерабатывающую сырье для производства питания животных. А персонал будет недоумевать, как так полу­чилось. И это в лучшем случае.

Немало руководителей, начинавших совместный бизнес вместе с женой или с мужем, вынуждены были уходить из компании после развода, и с его (ее) уходом начинался закат организации. Поэтому лучше всего, если руководители опреде­лятся в смысле и в целях, сформируют миссию и видение каждого участника биз­неса на далекую перспективу. Причем, если так получилось, что рядом с вами работают люди, с которыми вы так или иначе связаны родственными, дружескими или личными отношениями, кто бы они ни были по должности (даже если их статус вас не пугает, в принципе), необходимо прояснить их цели тоже. Так, жена дирек­тора компьютерной компании, устроившись к нему на работу, через несколько месяцев работы секретарем попросила его открыть салон красоты. Она сама по себе решила, что так деньги зарабатывать ей будет интереснее. Вот только в планы компании этот вариант развития никак не входил. Кончилось тем, что директор был вынужден перекрыть кислород перспективному, планировавшемуся в том году к запуску проекту и, чтобы сохранить семью, открыл жене салон красоты. Вложения были сделаны немалые. Она управляла им полгода, развалила всю работу, муж получил очередную головную боль. Вот так бывает, если смысла в совместной деятельности у людей на самом деле нет.

Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собст­венники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколь­ко человек им необходимо для решения той или иной задачи, какие требования к уровню подготовки персонала здесь будут предъявляться? Кого они будут принимать в свою компанию? Здесь же решается вопрос о допустимости вообще работы родственников в вашей организации и о том, в каких структурах они будут работать, если вы примете такое решение.

Однажды консультанты по управлению проектами внедряли в крупнейшем про­изводственном холдинге компьютерную программу, которая сама должна была рассчитать структуру, необходимую для выполнения всех бизнес-процессов в этом объединении. Когда программа была уже закуплена и установлена (а надо сказать, что стоила она несколько тысяч долларов США), собственники бизнеса вынуждены были отказаться от ее использования. В первый же месяц «программа» оставила без зарплаты 1 1 человек. Все они были заместителями генерального директора холдинга.

Компьютер, естественно, не учел человеческий фактор и на самом деле «не понял», что все эти руководители делают в этой компании. Как следствие, он оста­вил их без зарплаты.

Все эти люди были дальними и близкими родственниками, знакомыми и друзья­ми собственников бизнеса, которых те по принципу кумовства набрали на «теплые места» (а надо сказать, компания эта находится в одной из республик нашей стра­ны). Сделано это было и для того, чтобы контролировать свой бизнес, приобрести большую власть и вес в политике республике, и для того, чтобы помочь своим близ­ким материально. Этим «боссам» действительно зачастую делать было совершен­но нечего. Но едва не каждый имел машину с водителем, отдельный кабинет и прочие привилегии. Структура предприятия здесь была раздута искусственным путем.

Как бы ни настаивали некоторые такие люди на том, что семейный бизнес на­ходится в большей безопасности, мол, «свои не кинут», вопрос этот на самом деле спорный. Родственники переносят на «территорию» своей компании сценарии своих детских взаимоотношений, отношений в семье, которые существовали или существуют сегодня. И если там, например, было принято «шпынять» младшего брата, то теперь, когда он по статусу в компании стоит выше тебя, заставить отно­ситься людей к нему иначе практически не удается. Кроме того, попытки внедрять современные технологии управления в подобных компаниях всегда будут наталки­ваться на многочисленные острые «подводные камни», которые ни сдвинуть невоз­можно, ни обойти.

Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?

Дата добавления: 2014-11-29