Второй этап

Второй этап — это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива.

Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива — это то же самое, что пытаться сдвинуть локомотив или изменить чьи-нибудь привычки. Как видите, это довольно сложная вещь. Даже если вы (без помощи консультантов по управле­нию — года за два, с помощью консультантов — месяца за два) разобрались со своими партнерами в бизнесе и прошли первый этап, на преодоление инерции коллектива, если у вас нет соответствующих навыков, могут уйти годы. Если только вы не пойдете по пути увольнения всех, кто «не понимает». Но тогда вы нарушите принцип объективности, к которому, собственно говоря, и стремитесь приучить ваш коллектив.

Как ни грустно, но именно сами сотрудники компаний, управляемых родствен­никами и т. п., долго не могут отказаться от субъективных методов воздействия и мешают формализовать все бизнес-процессы в компании. Даже если вы в приказ­ном порядке объявите людям новые принципы работы или задекларируете их на корпоративном сайте компании... Даже если вы официально разграничите (опи­шете в должностных инструкциях) список функций, выполняемых каждым из вас, и сферу принятия решений каждым... Все равно люди какими привыкли видеть вас раньше (вы ведь не первый год управляете, правильно? и сами выработали у людей эти ритуалы), так и будут с вами взаимодействовать. Как привыкли они представлять себе семейные отношения (по типу отношений своих родителей или со своим мужем или женой), так и будут к вам обращаться. Сопротивление персонала будет ощу­щаться до тех пор, пока буквально каждый сотрудник на собственном опыте, причем неоднократно (рефлекс и навык за одно действие не вырабатывается), не убедится в том, что вы, господа, всерьез.

Необходимо быть готовым и к тому, что процесс приучения будет идти по прин­ципу: «Один шаг вперед, два шага назад». То есть вас все время будут «подлавли­вать»: не потеряете ли вы контроль над собой и не возьмете ли на себя ответствен­ность за решение, которое должен принять другой руководитель?

Нужно, чтобы вы были последовательны (скажем, когда сотрудник попросил вас вчера вечером перед самым вашим уходом с работы обсудить с другим руководи­телем вопрос, а вы на секунду забылись и дали ему обещание), — тогда вы еще сможете исправить ситуацию утром. Если сделаете так, чтобы сотрудник с удивлени­ем обнаружил, что вы начинаете обсуждать его вопрос только при нем в офисе, утром.

Школа менеджмента

И то после того, как он вам дважды напомнил. Причем делать это нужно, не оправ­дываясь, а как ни в чем не бывало. Ведь обычные сотрудники не решают по ночам с коллегами производственные вопросы? Правильно? Правильно. Представьте себе и вы, что не виделись до утра. И поверьте, что дело от этого только выиграет.

Когда ты четко представляешь себе круг своих обязанностей и знаешь, где они расходятся с обязанностями твоего компаньона, говорить за пределами офиса о работе на самом деле становится вообще нечего. Ведь не может же директор по производству управлять сбытом? И тогда появляется отличная возможность — со­хранить и развивать личные семейные отношения независимо от производственных ситуаций.

Пусть сотрудники ваши пока не в состоянии представить, что не то что дома, но и в офисе вы обсуждаете вопросы лишь в рамках тех полномочий, которыми наде­лен другой. И начальник отдела сбыта, которая работает со времен, когда все решалось путем «мы поговорили и решили», на совещании иной раз предложит: «А давайте спросим мнение другого руководителя...» Ответьте просто: «А зачем?» Спросить-то мы можем, но четкого ответа вряд ли дождемся. Потому что тут каждый руководитель знает, что решение принимает тот, в чьи полномочия входит этот вопрос.

Огромная проблема — преодоление сопротивления в традиционном представ­лении об информационном потоке. Люди будут продолжать передавать информа­цию для одного руководителя-родственника через другого до тех пор, пока неод­нократно не убедятся лично в том, что таким путем она не доходит до адресата. И тут персонал можно приучить к новым правилам, только постоянно демонстрируя это на примерах; объяснять на словах хуже, это не помогает. Например, мне и Дмитрию приходилось приучать людей к нормально отлаженному информацион­ному потоку тем, что мы специально (а потом это вошло в привычку) забывали в офисе все кассеты, пакеты, материалы, передаваемые для другого человека. Каж­дый раз, когда сотрудники просили меня передать что-то или спрашивали, где второй учредитель, я отправляла их к секретарю, в обязанности которой входил тайм-менеджмент руководителей. Я приучила себя саму узнавать о том, где партнер, у секретаря.

Иногда доходило до смешного. Некоторые люди искренне не понимали, почему руководитель (жена) не захватит с собой документ для руководителя (мужа), ведь все равно она едет домой и увидит его. Если бы это было один раз, то все нормаль­но. Когда это традиция, это должно быть прекращено. Проблема в том, что стоит вам один раз в порядке исключения (чтобы не показаться педантом) согласиться, как с завтрашнего утра на вас устремится поток информации подобно куче обра­довавшихся отсутствию морилки тараканов. И вам все придется начинать заново.

А тот факт, что каждый едет домой на своей машине?! И в разное время? Самые сердобольные сотрудницы могут начать вам подыскивать «любовника», а ему «лю­бовницу». Или начать внимательно следить за вашими отношениями, не понимая, что происходит. Все эти несознательные провокации со стороны персонала нужно просто пережить и продолжать идти выбранным раз путем. А именно: принципи­ально и последовательно популяризовать в коллективе вашу политику разделения

Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?

личного и бизнеса. Будет здорово, если и у вашего партнера уже есть привычка переключаться на работу, как только вы входите в офис. Тогда можно быть на ра­боте менеджером, а за пределами офиса тем, кем хотите. Но быстрее и эффектив­нее всего вам удастся внедрить планируемые изменения, если вы их совместите с проведением мероприятий по оптимизации всех бизнес-процессов в компании. Наверняка, пока вы управляли бизнесом, как раньше, здесь нарушились инфор­мационные потоки, должностные инструкции ушли в историю, да и в любой компа­нии — скажем положа руку на сердце — найдутся проблемы, которые неплохо бы решить.

Можно начать с того, что вместе с сотрудниками описать и формализовать все бизнес-процессы в компании. Лучше, чтобы сотрудники сами разработали долж­ностные инструкции и прописали все информационные потоки (с учетом тех новых правил, которые вы теперь внедряете). Скорее всего, произойдут и изменения в структуре организации — у власти появятся посторонние люди (не ваши родствен­ники). Важно разработать вместе с сотрудниками правила внутрифирменного взаимодействия, в том числе с руководителями-родственниками, и подкрепить это проведением мероприятий по корпоративной культуре.

Даже когда общая масса сотрудников вас поддержит, сила инерции и сопро­тивления отдельно взятых людей может оставаться настолько большой, насколько многие не готовы признать тот факт, что на свете существуют необычные люди, умеющие построить бизнес, развивающийся по обычным законам.

Не огорчайтесь! Насколько консервативны в мышлении некоторые люди (а ино­гда сотрудникам выгодна неразбериха «наверху»), настолько последовательными будьте вы, и тогда требуемый результат и порядок достигнут.

Когда у вас все начнет получаться, вокруг вас будет образовываться команда людей, которая поддержит своих руководителей. Со временем эта команда будет становиться все больше и больше, и так — до самого последнего «Фомы не веря­щего». Чем больше будет эта команда и чем больше будет расти численность вашей компании, тем меньше времени вы будете тратить на инструктаж каждого вновь поступающего к вам на работу сотрудника, объясняя ему, с какими вопросами он может обращаться именно к вам. И тогда однажды вы обнаружите, что даже в этом инструктаже отпала необходимость, а результат достигнут.

Вы можете воскликнуть: «Yes, я сделал это!» И вы это сделали во благо вашей компании, чтобы и вы, и ваши сотрудники могли спокойно работать и быть уверенными в завтрашнем дне.

Главное в любом бизнесе — это качественное деловое взаимодействие и профессионализм!

Глава 9

Дата добавления: 2014-11-29