Стратегический план развития компании делаем сами, проработку делегируем линейным руководителям

Некоторые руководители (особенно небольших компаний) относятся к разра­ботке стратегического плана развития своей фирмы так, как будто делают его не для себя, а для кого-то третьего. Для кого бы, к примеру? Для учредителей, для

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

собственников, для банка или инвестиционной компании, в которой нужно получить кредит. Для выхода на международный рынок (так, помнится, наши немецкие кол­леги как-то сказали, что иностранные инвесторы не любят иметь дело с российски­ми компаниями, у которых в сейфе хранятся уставные документы, а не бизнес-план)...

Так вот если он, этот третий, для кого обычно пишется бизнес-план, отсутствует, тогда, считают эти руководители, план не нужен: «Мы и так знаем, как развивать наш бизнес». Или еще лучше. Говорят: «Нам некогда! Когда нам писать бизнес-план, если мы приходим с работы в одиннадцать вечера!» Еще приводятся и такие дово­ды: мол, все равно он быстро устаревает, и потом, в нашей стране бессмысленно что-либо планировать. А многие еще помнят так называемое «плановое развитие хозяйства» при социализме и говорят: «Нет уж, мы уж как-нибудь так, зато без формальностей».

На самом деле, с тех пор как на помощь руководителям пришли современные технологии бизнес-планирования, сам по себе процесс планирования очень упростился. Он вот именно что стал «без формальностей». Ведь вы планируете для себя? Для себя. Передовые технологии project management позволят выполнить эту работу быстро, качественно, с максимальной выгодой. Поэтому, когда руководитель думает, что лишь тратит время на планирование, на самом деле в процессе выпол­нения самой этой работы он все время только и занят тем, что приобретает.

Что именно? Грамотное планирование позволяет собственникам получить мак­симальную информацию о своем бизнесе в настоящем, прошлом и будущем пе­риодах. А информация, добытая путем анализа деятельности компании, дорогого стоит.

Кроме того, планируя свой бизнес, собственник приобретает понимание своих действительных (настоящих) жизненных целей и совмещает их с профессиональны­ми задачами. Мой друг, директор крупной торговой сети розничных магазинов, когда достиг в своем бизнесе всего, чего хотел, однажды закрыл все свои магазины, уволил весь персонал, кроме бухгалтера, и сдал все эти многочисленные постро­енные им площади в аренду. Он сказал: «Весь этот бизнес, вся эта суета и бегот­ня — ничто по сравнению стой радостью, которую ты испытываешь, когда твой сын впервые на твоих глазах смог сделать какой-то там пируэт на коньках!» Все свое свободное время (а у него теперь его много) он посвящает воспитанию сына: возит его на своей «крутой» машине по разным спортивным клубам, бассейнам, секциям, кружкам, театрам, курортам...

Однако ему повезло (но не так, как его сотрудникам, планировавшим свое будущее развитие в этой фирме), он был единственным владельцем этого бизнеса. Как говорится, решение принято за ужином. А если бы учредителей было хотя бы двое? Из них один в будущем захотел бы стать депутатом. Для успеха в политической карьере ему может понадобиться финансовая поддержка предприятия, и по его мнению, это справедливо, ведь в развитие фирмы он вкладывался столько лет! Это еще ничего, ну работали себе сотрудники на фирму «Икс», а стали работать на коммунистическую партию Парагвая. Зарплату платят, и ладно. В конце концов, дело не в безопасности вашего персонала или даже всего бизнеса. У нас тут, как

Школа менеджмента

мы заметили, есть другой учредитель. А у него, представьте, растет единственная и любимая дочь, которая мечтает стать поп-звездой, и вся надежда в этом вопросе у нее на папу...

Видите, почему так важна работа с целями!

Когда что-то не ладится в организации, консультанты говорят, что первое, что нужно сделать, — это проверить цели.

Грамотно проработанные вами цели:

■ оправдывают существование организации;

■ регулируют деятельность людей, в том числе владельцев;

■ вовлекают людей в обязательства;

■ уменьшают фактор неопределенности действий.

Наконец, вы приступили к разработке стратегического плана развития вашего бизнеса, сформулировали цели, задачи для разных направлений, спланировали открытие новых. На этом этапе можно подключить к работе ваших сотрудников. Поручите линейным руководителям детальную проработку своих планов! Зачем генеральному директору заниматься планированием продаж продукта, когда есть специалист, отвечающий за это направление? Это его работа. Если к процессу планирования подключить сотрудников, то это сделает ваши цели реализуемыми, план — жизнеспособным, к тому же существенно повысит мотивацию людей! Вы делегируете им часть ответственности за развитие компании в том, что касается оптимизации работ по их направлению.

Как это сделать? Можно пригласить к себе руководителя этого подразделения и поделиться с ним идеями о том, каким вы видите его подразделение в будущем, каких финансовых результатов ожидаете, какие ресурсы могли бы выделить, то есть посвятить в стратегические планы, касающиеся развития конкретного направ­ления. При грамотно проведенной беседе линейный руководитель не только оценит ваше доверие, но и проникнется чувством сопричастности к принятию решений в компании. Повысится его лояльность к компании, сотрудник почувствует как свою важность для компании, так и ценность возглавляемого им подразделения для фирмы.

В процессе беседы в рамках политики компании вы ставите перед своим подчи­ненным цели. Например, «К 1 января 2006 года обеспечить финансовую отдачу

от подразделения в объеме__________________ рублей» и просите разработать

бизнес-план, отвечающий на вопрос: «Как он собирается этот результат обеспе­чить?» С этого момента сотрудник не просто «напишет» вам часть вашего бизнес-плана, но разработает именно тот вариант мероприятий, который будет реализо­ван, ведь реализовывать его придется ему самому.

Осталось только договориться о понятиях. То есть о том, какие разделы и какие темы в обязательном порядке должен содержать этот документ. Немаловажно до­говориться и о том, сколько примерно в нем должно быть страниц (чтобы не получить план мероприятий из пяти пунктов на одной странице 16-м шрифтом, чтобы казалось больше). И главное — зафиксировать, к какому сроку он должен быть сдан. А срок устанавливается такой, чтобы у вас было время рассмотреть этот план и, если вы

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

его утвердите, включить в стратегический план развития вашей компании целиком, а если нет — отправить на доработку. Поэтому сроки сдачи таких бизнес-планов должны быть более ранними, чем вам нужен в готовом виде стратегический план развития вашего бизнеса.

Вместе с этим начальником аналогичные задания могут получить от вас другие линейные руководители. И тогда вся ваша команда в течение какого-то времени будет, по сути, занята оптимизацией существующих бизнес-процессов в компании и разработкой новых. А вы, будучи собственниками бизнеса, получите двойную выгоду: жизнеспособный план развития компании на будущее, анализ бизнес-про­цессов в актуальный момент (без него бизнес-план не напишешь) и улучшение те­кущей ситуации в компании.

Когда еще руководители проанализировали бы состояние дел в своем отделе с такой нейтральной, объективной позиции, не опасаясь, что их накажут за обнару­женные факты, и не пытаясь их приукрасить (ведь это делается, чтобы спланировать, исправить ситуацию на будущее, принять участие в стратегическом планировании)? Во всех смыслах это будет полезно.

А кому-то из сотрудников, которого вы только планируете назначить руководи­телем готовящегося к открытию проекта или внедрению нового направления в ра­боте компании, вы поручите разработать для фирмы план запуска этого проекта, причем в рамках стратегических целей компании. Если его бизнес-план внушит вам доверие и вы увидите, что человек действительно справится с этим направлением, вы утверждаете сделанный им бизнес-план в том же приказе, в котором назначае­те его руководителем этого направления. Назначения, проводимые вместе с утвер­ждением бизнес-плана развития отдела, максимально повышают ответственность за работу вновь назначаемых руководителей. Наличие бизнес-плана позволяет вам договориться с вновь назначенным вами начальником, причем в письменной форме, о том, достижение каких объективных показателей будет означать, что он успешно справился со своими задачами и обязанностями. Имея перед собой биз­нес-план линейного руководителя, вы точно знаете, какую именно его работу контролируете, а сотрудник понимает, что критерии контроля объективны и были заданы им самим. В случае неисполнения бизнес-плана сотрудником вы получаете простой и понятный для этого человека механизм его отстранения с занимаемой должности руководителя.

Подводя итоги, скажем, что управление с помощью бизнес-планирования на местах повышает мотивацию людей работать на интересы компании, снижает субъективность в оценке труда, повышает качество управленческих решений, по­зволяет планово и структурированно проводить оптимизацию бизнес-процессов. Естественно, что чем ниже будет статус вашего сотрудника, тем меньшие по уров­ню задачи он решает и привлекается, скорее, к оперативному и краткосрочному планированию. Например, планирует свои продажи на неделю вперед. При этом важно помнить, что объем усилий и время, затраченное сотрудником на планиро­вание, должны соответствовать содержанию задач и ценности генерируемой ин­формации.

Школа менеджмента

Дата добавления: 2014-11-29