При катастрофическом дефиците навыков

Головокружение от успехов

Многим сотрудникам вашей организации в этот период необходимо не только обучение, но и ваша поддержка. Вам повезет, если у вашего заместителя или на­чальника отдела продаж, вчерашнего рубахи-парня, не произойдет головокруже­ние от успехов. Ведь по-настоящему весь требуемый комплекс руководящих навы­ков в полном объеме не представлен. Как правило, первый начальник отдела продаж в компании — это почти всегда лучший продавец в организации, победитель всевозможных конкурсов и соревнований, зарекомендовавший себя лучше всех и ответственный во всех отношениях товарищ. Скорее всего, он был назначен, когда у вас самих уже недоставало времени заниматься вашими продавцами. Попробуй­те найти и нанять со стороны «готового», профессионального руководителя с опы­том на ту зарплату, которую может предложить раскручивающийся малый бизнес. И если вы все же нашли его, попробуйте объяснить единственным пяти сотрудникам вашей компании, почему дядя Федя их умнее и ими будет теперь управлять. Ведь чем меньше людей в вашей фирме, тем больше вероятность, что «чужаков»-руко-водителей плохо поддержат, а рисковать есть чем. Уход даже одного сотрудника в компании численностью в 5-15 человек настолько чувствителен, что может при­вести к падению продаж у оставшихся сотрудников. Наоборот, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников на этом этапе выгодно для всех и при­носит пользу компании: сотрудники видят, что за добросовестный труд обязатель­но следует «справедливое» повышение. Мотивация возрастает, если, конечно, все считают это повышение «справедливым». Катастрофическая нехватка опытных людей, которых вы могли бы назначить своими заместителями или на другие руко­водящие должности, в период роста компании — беда повсеместная. Нынешние линейные руководители на том уровне, на котором решались задачи в компании вчера, отлично справлялись. При переходе в новое качество возникли иные требо­вания, и ваш персонал к ним может быть не готов.

В компании, продающей автомобили, много лет назад на все руководящие должности были назначены лучшие механики и автослесари. При назначении акцент

Глава 10. Как растут компании и их руководители?

делался на то, что все они работают в этой компании давно, большинству из них на тот момент было по 40-50 лет, все прошли путь от простого слесаря до началь­ника цеха, отлично разбирались в технике и могли починить автомобиль с закры­тыми глазами. Немаловажным был и тот факт, что они были лояльны к руководству и при этом их уважали в коллективе. Таким образом, выдвинули, как говорится, самых достойных. И лучше этих людей действительно никого в компании было не найти. В результате такого «подбора кадров» акционеры получили несколько чест­ных, порядочных и добросовестных людей на руководящих должностях, а посколь­ку вопрос честности в торговой компании в начале перестройки стоял острее всего, то они решили, что с задачей справились.

Уже скоро ситуация на автомобильном рынке поставила перед компанией совершенно иные задачи. От назначенных руководителей потребовалось не только знание новых передовых технологий в управлении, но и менеджерские качества, которыми эти люди не обладали. Например, способность развивать бизнес, принимать ответственные решения, затрагивающие теперь не только судьбы отдельных людей и интересы компании, но и конкурентоспособность ком­пании на рынке. В то время, как рынок требовал быстрого реагирования и гибко­сти, эти руководители честно исполняли идущие сверху приказы и работали, как раньше.

В результате компания перешла в период стагнации в то время, как весь рынок переживал активный рост. И хотя в абсолютном значении компания, возможно, мало что потеряла (как продавалось определенное число автомобилей в месяц, так и продается), но она упустила уникальную возможность заметно расширить модельный ряд, в том числе иностранными автомобилями, и занять лидирующие позиции на рынке, когда это было возможно.

Дата добавления: 2014-11-29