Делегируя полномочия, становимся руководителями

КАК РАСТУТ КОМПАНИИ И ИХ РУКОВОДИТЕЛИ?

Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они ра­ботают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся настоящими руководителями за счет делегирования сотрудникам компании решения оперативных задач. То же самое можно сказать о самой компании — она растет пропорционально возрас­танию сложности задач, которые решает первое лицо фирмы.

Как это происходит на практике? Процесс этот очень длительный. В разных компаниях он длится по-разному — от года до 5-7 лет. Но проходит примерно одинаково.

Если вы хотите открыть свое дело, готовьтесь к тому, что означает для вас долж­ность «директор компании». Пусть вы называетесь таковым в уставных документах, но являетесь фактически универсальным исполнителем. Вы будете выполнять функ­ции секретаря, завхоза, менеджера по закупкам, на своей машине возить товар, заниматься продажами или организацией продаж, работать собственным курьером, вести бухгалтерию. Какие управленческие функции выполняет руководитель на этом этапе, если вы почти не планируете свою работу, контролируете только са­мого себя, а необходимость в мотивации и постановке задач вовсе отсутствует? Организаторские способности на этом этапе мы используем для того, чтобы орга­низовать деловое сотрудничество с внешними организациями, но можно выехать пока и на энтузиазме новичка, «давно мечтавшего открыть свое дело». Поэтому управлять малым бизнесом или крупным — это разные вещи. Нужны другие управ­ленческие навыки.

В малом бизнесе, когда появляются первые мало-мальски ощутимые финансовые обороты, руководитель начинает нанимать сотрудников и впервые приступает к управленческим функциям. Он делегирует полномочия. Теперь продают менеджеры, а сам он выезжает только на крупные сделки. Он продает свой старенький авто-

Школа менеджмента

мобиль и с первой прибыли берет подержанную иномарку, на которой уже жалко развозить товар, да и товарооборот увеличился. Он делегирует эту работу специ­ально нанятому водителю-грузчику. В результате делегирования ряда таких задач руководитель и сам переходит на новую ступень в своем развитии. Задачи, которые он решал до сих пор, усложнились: управляет финансовыми потоками, а кварталь­ный бухгалтерский баланс теперь не сдашь «нулевой». Возрастает объем управ­ленческих функций: теперь, как минимум, он обязан заниматься организацией труда своего пока еще малочисленного персонала. А кроме того, нужно разрабо­тать схему начисления заработных плат. Ведь это он мог не получать зарплату по три месяца, довольствуясь отдельными наличными платежами и душевно вкладывая деньги в развитие своего дела. Теперь он не может понять, почему персонал хочет работать только за деньги и требует выплаты два раза в месяц. Чтобы гарантировать персоналу эти выплаты, необходимо либо стать хорошим финансистом, либо ве­ликолепным вождем пролетариата, который смог убедить нацию строить непонятное будущее почти бесплатно. Многие руководители в этот момент признаются, что «одному работать было гораздо легче». Вот как об этом периоде в развитии своей компании написала мне мой друг, Светлана, директор фирмы:

«Мы развиваемся. Растем медленно, но верно. Появился небольшой коллек­тив — теперь нас уже 10 человек. И конечно, сразу возникли новые проблемы. Мы с мужем привыкли работать вдвоем, а в команде работать — совсем другое дело. Уже не расслабишься, не поленишься. Раньше, когда нам не хотелось работать, мы и не работали, отдыхали, уезжали куда хотели, а сейчас хоть на день пропадешь, как все разбегаются в разные стороны и тоже расслабляются. Словом, не хватает нам навыков управления. К тому же я мягкий человек, не умею "строить" людей, приказывать, очень трудно мне отказаться от кого-то. Недавно мы влетели с одним специалистом, сыном нашей хорошей знакомой. Хотели взять его на работу. Он сделал рекламный буклет и запорол все фотографии. Затем исчез на двое суток. Словом, пришлось отказаться от его услуг. В результате испортили отношения и с его мамой. Вот такие проблемы мучают меня сегодня. Хорошо, что появилась под­держка в лице одного нашего старого знакомого. Очень энергичный, головастый. Он занимается строительным бизнесом. Благодаря нему у нас появилась возмож­ность снять хороший офис и вообще совершить качественный рывок».

Как вы думаете, сколько своего времени руководитель небольшой компании тратит на работу «здесь и сейчас», а сколько — на выполнение работ будущего периода, такие как стратегическое планирование, разработка бизнес-плана новых проектов, инвестиции в развитие филиалов, освоение новых рынков, маркетинг, продвижение бренда, рекламу, PR и прочее? Чем меньше фирма, тем больше ру­ководитель вовлечен в текущий процесс и занимается оперативным и тактическим руководством.

Компания растет, и теперь все по-другому. Директор уже делегировал другим сотрудникам многие раньше выполняемые им лично задачи. Здесь не 1 -2 продав­ца, а отдел продаж, другие отделы. Пара фирменных грузовиков и несколько хо-

Глава) 0. Как растут компании и их руководители?

лодильников для готовой продукции. Теперь перед руководителем встала серьезная задача — организация информационных потоков. Раньше любая информация проходила через него, он являлся единственным информационным центром и «пу­пом земли».

Кроме того, он проводит регулярные совещания с продавцами и, по сути, принял на себя обязанности начальника отдела сбыта. Теперь какое-то время (зависит от темпов роста бизнеса и от того, сколько времени он сам сможет или захочет уделять время еще и стратегическому, а не только оперативному руководству) руководитель на самом деле будет выполнять функции начальника отдела сбыта и коммерческо­го директора в одном лице. На этом этапе зачастую у директора нет еще не то что своего кабинета, но даже своего угла. А за его компьютером в офисе работают все, кому не лень. Сотрудники подходят к директору в любое время дня с самыми разными вопросами и буквально раздирают его на части, ни о каком тайм-менедж­менте тут речи нет. Под вечер он устает так, что не может вспомнить, что именно он делал. Генеральный директор по-прежнему вовлечен, но уже процентов на 80, в текущую жизнь компании, выполняет самую срочную или «пожарную» работу. И это правильно: если он не будет так работать, ни о каком будущем, возможно, и говорить не придется.

Продолжая делегировать сотрудникам задачи, управленец высвобождает, на­конец, немного свободного времени, чтобы задуматься о завтрашнем дне своей компании. Например, о рекламе. Кому бы поручить эту работу, как вы думаете? Фирма не зарабатывает еще так много денег; чтобы нанять менеджера по рекламе. Кроме того, бюджет на рекламу небольшой. На этом этапе развития компании еще высоко ценятся люди, которые приносят ощутимый доход, поэтому основной состав фирмы — производственники или, если фирма посредническая или торговая, — сбы­товики. Менеджера по рекламе тут воспримут просто «как растратчика» средств. Это потом, когда бизнес стабилизируется, маркетинг и реклама станут здесь фи­нансируемыми статьями в бюджете компании. Сегодня руководителю приходится осваивать работу менеджера по рекламе самому.

Работа эта не так уж проста. Поэтому теперь вы иногда можете застать гене­рального директора фирмы в офисе, придумывающим рекламный слоган для про­дукции компании, в 10-м часу вечера (впрочем, он и прежде раньше 21.30 домой не уходил, а если уходил, то только для того, чтобы продолжить работу дома). Многие сейчас, наверное, удивились. Особенно те, для кого руководящая работа ассоциировалась с сахарной плантацией, где на солнцепеке работа ют только рабы, а начальник стоит с плеткой в тени, отдыхает. Но единственный способ решить проблему рекламы в режиме экономии — когда руководитель взваливает на себя еще и это. Именно в целях экономии для бизнеса. Если бы директора доплачивали себе за каждую выполняемую ими и на самом деле чуждую управленческой дея­тельности работу, то самые огромные заработки у них были бы на этапе, когда компания только-только открылась, и они вообще все делали сами. На практике начинающие бизнесмены работают фактически бесплатно, не бывая в отпуске, не зная, что такое «отпускные». Об этом факте молчат авторы большинства анекдотов, статей и всевозможных радио и ТВ-программ, настраивающих массы людей против

Школа менеджмента

российских бизнесменов. Мой бывший одноклассник, Марат, теперь богатый че­ловек, начинал с того, что в каком-то спортзале (арендованном им бесплатно, по знакомству с физруком) сам своими руками конструировал мягкую мебель. Когда он продал первый свой диван, он позвал на работу (слово «нанял» тут не подойдет) своего друга. Сейчас он зарабатывает тем, что сдает в аренду отстроенные им помещения в разных концах города. Ему надоело вести торговлю в них, он закрыл все свои магазины и считает прибыльным сидеть дома и заниматься любимым и долгожданным сыном. Но теперь он может себе это позволить. Для тех, кто его осудит, надо сказать, что он имеет на это право. Это его детище, много лет он шел к этому, строил эти помещения, воздвигал магазины...

Вернемся к директору — менеджеру по рекламе. Хорошо, что к этому времени он уже назначил вместо себя начальника отдела сбыта и делегировал ему полно­мочия по управлению продажами. Он нанял секретаря и благодаря этому освобо­дился от срочной и не важной для него работы. Он купил еще четыре грузовика, арендовал помещение под гараж и, когда сам уже не успевал регулировать все вопросы, делегировал одному из сотрудников управление транспортным цехом. Так в структуре этой организации, кроме отдела продаж, отдела закупок и бухгал­терии, появился транспортный цех.

При этом у генерального директора еще нет ни одного заместителя, поэтому в одном лице он продолжает совмещать должности генерального, финансового, коммерческого, исполнительного, директора по развитию, директора службы персонала, директора по маркетингу И рекламе, директора по сбыту, снабжению, логистике, по информационным технологиям... Не все эти должности были бы обес­печены объемом работ на том этапе развития на 100%, поэтому директор тянет все сам. Обычно это происходит вплоть до того момента, пока компания не достиг­нет численности 40-50 человек, в зависимости от сферы ее деятельности. В целом, если вы скажете, сколько у вас заместителей и какие задачи вы им смогли делеги­ровать, то с учетом специфики отрасли, в которой ваша компания работает, мож­но сказать, на какой стадии развития находится ваша фирма сейчас и на сколько процентов генеральный директор выполняет в ней собственные «генеральские» функции.

Как можно узнать, когда маленькая компания уже готова к найму узкого спе­циалиста по конкретной области даже, если вам кажется, что фирма еще не может себе этого позволить?

Как только вы раскрутили какое-то узкое направление работ и дальше эти обя­занности нужно выполнять на совершенно новом уровне, отдавая себя этому делу полностью как отдельной профессии. Задачи в этой узкой области специализиро­вались и усложнились. Теперь они требуют владения специфическими компетенция­ми, которые необходимы для данной работы, но совершенно не нужны руководи­телю для исполнения стоящих перед ним задач по управлению компанией. Например, если раньше вам было в охотку освоить Photoshop, а потом скрепя сердце, остаться после рабочего дня, чтобы сделать малюсенький рекламный модуль для газеты, то сегодня необходимо подготовить компанию к выставке. Вам зани­маться этим некогда.

Глава J 0. Как растут компании и их руководители?

По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпора­тивного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, даже когда я увеличивала свой рабочий день в офисе до 12 часов ночи или уходила раньше, чтобы продолжить работу за домашним компьютером (чтобы семья могла хотя бы визуально меня наблюдать), все равно времени на все не хватало. Страдали другие направления бизнеса. Если подсчитать, во что обходится стоимость разработки любого такого информационного продукта лично генеральным директором, «из соображений экономии», окажется, что ни о какой экономии речь давно не идет. Любая выпол­ненная первым лицом компании узкопрофессиональная деятельность становится в буквальном смысле слова «золотой» и фактически приносит фирме прямые управ­ленческие, а иногда и финансовые убытки.

Взять этот момент, когда руководитель понимает, что дальше какую-то частную, рутинную или узкую производственную задачу выполнять он сам без риска для своей компании не будет. Если на часах давно за полночь, а вы сидите в офисе, значит, пора нанять специалиста! Я в такой ситуации открываю компьютер и на­брасываю список работ, которые «тянут» на целую новую должность. На основе этого списка задач делаешь должностную инструкцию, которую потом можно будет скорректировать с нанятым сотрудником. Даже если у вас компания численностью меньше 40 человек, не поленитесь: разработанная до того, как вы проведете со­беседование с первым кандидатом, должностная инструкция снимет многие про­блемы, которые потом возникают, когда вы опять захотите сказать: «Я один делал эту работу гораздо лучше, еще и успевая при этом управлять компанией!»

После того как у вас готова должностная инструкция и вы определились с тем, какой именно человек, с каким уровнем образования, с какими знаниями или на­выками нужен, какого возраста, и будут ли специфические ограничения для этой должности, останется только собрать информацию на рынке труда о том, сколько стоит такой специалист. Теперь, сколько бы он на самом деле ни стоил, на этом этапе развития фирмы его наем обойдется во много раз дешевле, чем если бы мы оставили все как есть.

Примерно так формируется структура компании, развивающейся в условиях ограниченных ресурсов.

К сожалению, так бывает и тогда, когда финансы есть, но по каким-то своим личным причинам руководитель компании не может или не готов доверить другим сотрудникам исполнение задач и делегировать им полномочия для их решения. Такой руководитель тянет лямку сам не из экономии, а по принципу «Никто не сделает лучше, чем я». Одной компанией, в которой работает 2000 сотрудников, управляли два учредителя, которые каждый день до 22.00 сидели в офисе и под­писывали лично счета и договоры... Они никому не могли делегировать полномо­чия, потому что никому не доверяли. Теперь ситуация здесь резко переменилась. Консалтинговая компания помогла им выстроить структуру, провела ассессмент персонала и выявила лиц, на которых можно положиться, подготовила руководя­щие кадры, которым учредители смогли более-менее спокойно делегировать полномочия.

Школа менеджмента

Часто мы отказываемся делегировать свои полномочия из-за того, что потом работы только прибавляется! Но это, оказывается, только поначалу! Например, вы делегировали часть своей работы сотруднику, а тот не может справиться, не знает, с чего начать.

1) Вам теперь нужно его консультировать! (О господи, и так времени нет!)

2) Вот сотрудник начал наконец делать — делает неправильно (О господи, теперь его надо контролировать!)

3) Вот вы провели инструктаж, провели обучение, наметили с ним контрольные точки для проверки, а он не успел к сроку сдачи! (Вот, тебе, здравствуйте, теперь еще сроки запуска сдвигать! Сделал бы все сам, давно бы открыли магазин!)

4) Вот, наконец, сотрудник понял, что делать, и получил новое от вас задание!

Редкий пловец, как говорится, доплывет до середины Днепра! Многие руково­дители расстаются с идеей делегирования полномочий где-то на 2-3-м шаге, и в этот момент нам кажется, что объем работы только возрос! Если же дойти до конца и скрепя, как говорится, сердце, продолжать обучать сотрудника и передавать ему навыки выполнения этой одной задачи, в будущем он все остальные сделает легко, не требуя уже инструктажа и пошагового контроля. Более того, при последующем делегировании полномочий одному и тому же сотруднику количество вашей рабо­ты реально уже достигнет минимума. Единственное, что с нас никто не снимал, — функция контроля за конечный результат, как всегда, останется за нами!

Н. Б. Энкельманн в своей книге «Харизма» ссылается на результаты различных исследований, свидетельствующих о большой перегруженности работой руково­дителей высшего и среднего звеньев и одновременно о заниженных требованиях по отношению к руководителям низшего звена. Руководитель выбивается из сил, а подчиненные испытывают чувства разочарования, невостребованности своего опыта и знаний. Подчиненные лишены возможности проявить себя, не видят смыс­ла в своей работе, не чувствуют никакой ответственности, ничто не стимулирует их быть активными и инициативными. Многие руководители поручают сотрудникам только такую работу, выполнять которую они умеют, тем самым лишают людей возможности освоить что-то новое, препятствует росту, занижают планку. Следст­вие — застой, демотивация, отсутствие заинтересованности в работе и готовность уволиться с предприятия в любую минуту.

Процесс делегирования полномочий, формирования структуры компании можно вести планово. Опишите структуру вашей компании такой, какой вы хотели бы видеть ее через несколько лет, со всеми отделами и департаментами, с количеством человек по каждому направлению. Обоснуйте ее. Если заранее это сделать, тогда вам не придется продвигаться во тьме, как слепым котятам. А если совместить оба подхода (как плановый, так и движение от ситуации внутри компании), тогда ваши мечты будут корректироваться производственной необходимостью, что эффективнее.

Виды существующих структур организации вы найдете в учебнике группы кон­сультантов ГК МИМ, в составе которых есть и ваш автор: «Управление проектами. Практическое руководство». А я приведу пример только одной функциональной

Глава 10. Как растут компании и их руководители?

классической организации, которая представляет собой иерархию, где для каждо­го ее подразделения четко определен вышестоящий руководитель. Персонал груп­пируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгал­терия, сбыт, маркетинг (рис. 4).

Не так постепенно и ценой огромной работы первого руководителя все проис­ходит в компании, основанной с привлечением крупных начальных инвестиций, в том числе на продвижение торговой марки. В такой фирме структура уже будет создана, штат полностью сформирован. Фирма вчера открылась, а уже все со­трудники на своих местах, и у генерального директора несколько заместителей. И хотя это та ситуация, о которой в душе мечтает каждый бизнесмен, на самом деле мало кто из тех, кого я знаю, согласились бы оказаться в этом светлом буду­щем прямиком, минуя все перипетии этапов становления. Что касается меня, то мне, как человеку, воспитанному в духе преодоления трудностей, максимально интересно работать, когда меня высадили на Луну и сказали, что нужно органи­зовать здесь прибыльный бизнес (прийти на все готовое мне гораздо менее инте­ресно). Тут, опять-таки, от руководителя требуются другие навыки: умение управлять стабильной ситуацией, развивать ее, достигать непрерывного управления качест­вом и не превратиться в существо, которое передвигается по Москве с «мигалками», даже когда трасса пустая.

Итак, если мы обобщим сказанное, руководитель становится настоящим управ­ленцем и приближается к выполнению собственно управленческих задач тем бы­стрее, чем раньше он дает возможность работать и другим своим сотрудникам, доверяет и делегирует им:

■ любую специализированную деятельность;

■ рутинную работу;

■ подготовительную работу (проекты и т. п.);

■ важные средне- и долгосрочные задачи из сферы нашей деятельности, кото­рые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессио­нального уровня;

■ частные вопросы.

Руководитель организации

Функциональный менеджер (производство)

Функциональный менеджер (финансы)

Функциональный менеджер (маркетинг)

Функциональный менеджер (инженер­ные разработки)

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Служащий

Рис. 4. Функциональная структура организации

Школа менеджмента

Делегируя полномочия, мы постоянно имеем представление о текущем состоя­нии делегированных задач. Оцениваем и при необходимости исправляем резуль­таты работы сотрудников, которым были делегированы задачи.

Не подлежат делегированию и продолжают выполняться руководителем компании:

■ такие функции руководителя, как определение миссии компании, установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, разработка концепции и направлений стратегического развития бизнеса и т. п.;

■ основные управленческие функции:

• планирование;

• постановка задач и мотивация;

• организация;

• контроль;

■ стратегическое руководство;

■ задачи особой важности;

■ задачи высокой степени риска;

■ необычные, исключительные дела;

■ актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и пере­проверки;

■ задачи строго доверительного характера.

Покажется странным, но лишь по мере развития структуры компании, в которой каждый сотрудник четко отвечает за определенный круг полномочий, и по мере появления в компании линейных руководителей, которым делегируется оперативное

Руководитель крупной компании, занятый тактическим и стратегическим руководством

Руководитель малой фирмы, занятый оперативным руководством

Недостаточно компетентный начальник на этапе вхождения в должность руководителя

Руководитель маленькой фирмы, не организовавший распределение задач и полномочий

ВАЖНО

Очень важно

Неважно

Не срочно

СРОЧНОСТЬ

Срочно

Рис. 5. Принцип Эйзенхауэра: «Руководители растут, делегируя задачи»

Глава! 0. Как растут компании и их руководители?

и тактическое управление, первое лицо компании приближается все больше и больше к выполнению своих прямых обязанностей. А именно — переходит к такти­ческому и стратегическому управлению.

Часть того, что вы прочли, по сути, имеет отношение и к руководителям среднего и малого звеньев. Руководители подразделений и небольших отделов растут профес­сионально и личностно вместе с усложнением задач, решаемых ими в своей компании, в своих проектах.

Но только тогда, когда уровень руководителя изначально во много раз опе­режает уровень задач, которые в настоящий момент он вынужден решать, он способен генерировать и формировать передовые задачи на будущее. Такие руководители управляют не путем реагирования на внешние и внут­ренние стимулы, а являются двигателем своего дела, постигают глубокий смысл управленческой деятельности.

ВАША КОМПАНИЯ «ТОЛЬКО ЧТО» ВЫРОСЛА: СОТРУДНИКИ СКУЧАЮТ ПО СТАРЫМ ВРЕМЕНАМ, А РУКОВОДИТЕЛИ ОДЕРЖИМЫ ИДЕЕЙ «ВПЕРЕД!»

Однажды, обходя свои «владения», руководитель случайно обнаруживает, что не знает, как зовут ту девушку, что работает у окна... Если у вас не склероз, то, может быть, ваша компания выросла и отныне вам придется прилагать усилия, чтобы удерживать в памяти имена всех сотрудников организации?

Когда компания начинает расти, руководители сталкиваются с «подводными камнями», которые дают о себе знать всегда неожиданно. Многие отмечают, что наиболее остро проблемы «роста» дают о себе знать на этапе, когда компания из небольшой фирмы, численностью до 25 человек, где все друг о друге знают и ста­ли почти друзьями, переходит так называемый барьер свыше 45-50 сотрудников. Сотрудники быстро растущих компаний тяжело переживают появляющуюся ди­станцию в общении и формализацию основных бизнес-процессов. Причем разоча­рования двусторонни: руководители, одержимые расширением бизнеса, на самом деле также переживают кризис. Проходит он у всех по-разному.

Как-то в ресторане за соседним столиком со мной одна фирма праздновала 8 Марта — за столом сидело около 10 человек, мужчины и женщины. По произно­симым ими тостам было ясно, что это весь состав фирмы, В этой маленькой компа­нии (в полном смысле этого слова) царила доброжелательная обстановка, люди были искренно рады тому, что заработали эти деньги и смогли, кажется, впервые, выбраться вот так вот вместе в ресторан. Все без исключения, они радовались успехам своего небольшого бизнеса.

Понять ностальгию «старых» сотрудников по общению с генеральным директо­ром неожиданно выросшей компании можно. Когда в компании работает больше

Школа менеджмента

Маленькая фирма

Большая компания

Рис. 6. Активность сотрудников в зависимости от размера компании

полусотни людей, то каждый принимает участие в ее развитии в рамках своих должностных инструкций. И заметьте, это совсем не похоже на те времена, когда гендиректор лично чокался с каждым, любой рядовой сотрудник мог подойти и запросто рассказать, что сегодня с ним приключилось по дороге на работу.

Маленькая компания хороша тем, что здесь сотрудники борются за выживание своей фирмы, соответственно — за каждого клиента. Их усилия направлены вовне. Они много звонят, высылают информацию, расширяют контакты. Ведь что такое маленькая фирма по сравнению с внешним миром? Здесь люди работают как одна команда, и уровень их сплоченности вокруг деловой задачи — выжить — очень высок.

В крупной фирме сотрудников не беспокоит вопрос, выживет эта фирма или нет. В этом они не сомневаются, вопреки большому количеству примеров, когда раз­валивался именно крупный бизнес (рис. 6).

По мнению консультанта по управлению Д. А. Димитриева, в компании числен­ностью 400-600 человек у сотрудников полностью меняется восприятие мира. Внешний мир им уже не кажется таким большим, они не пытаются в нем устроиться, все свои силы они направляют на адаптацию внутри своей компании. Внутренние, личные цели, цели карьерного плана могут стать для них важнее внешних интересов компании и клиентов. При плохом качестве менеджмента этот эффект начинается уже с 200 человек. Именно поэтому в крупных фирмах принципиально меняется система мотивации людей. Понятие «менеджмент» часто заменяется понятием «политика». И большее значение приобретает так называемый репутационный менеджмент.

Как только компания начинает расти, сотрудники скучают по «старым временам», в то время как руководители пытаются выбраться из расставляемых персоналом сетей «ловкачества» и инерции прошлого. Однако все, что можно было сделать в прошлом, сделано. А будущее всегда впереди. И в бизнесе, к счастью, им можно и нужно управлять!

Глава 1 0. Как растут компании и их руководители?

Дата добавления: 2014-11-29