Что необходимо сделать, чтобы бизнес-план был реализован?

Итак, бизнес-план на вашем столе! Только от вас, руководителей, зависит, станет ли планирование в вашей компании жизнеспособным инструментом управ­ления и развития бизнеса. А потому утверждайте только практически реализуемые планы! Если вы утвердите подготовленный формально бизнес-план с мероприятия­ми, выглядящими, как отписка, вы и получите формальное выполнение. Такое пла­нирование никому не нужно, особенно вам.

Поэтому важный момент в управлении бизнес-планированием — это качествен­ная приемка бизнес-плана. Что для этого необходимо?

Проверьте сроки сдачи бизнес-плана! Успели ли мы, кстати, с вами вовремя?!

Не соглашайтесь, даже если мы вас будем умолять об этом, на перенос сроков сдачи. Если линейный руководитель просит вас перенести срок сдачи бизнес-плана по той причине, что он не «успевает», это сигнал о том, что он не умеет управлять своим временем. А если человек не умеет организовать себя, где гарантия, что он организует других? Кроме того, когда вы ставили ему задачу, я специально сдела­ла акцент на то, что вы спросили у него самого: «К какому сроку вы успеете сделать

Таблица 10

Программа мероприятий и ответственные за них

Следующая операция	№2
Исполнитель	■Нач. отд. Маркетинга Ива­ нов И.И. ■ Менеджер по закупкам Си­ доров. Заявку подает Ива­ нов. ■ Я сам поговорю с нач. отд. маркетинга. ■ Отв. — нач. отд. мар. Ива­ нов. ■ Я сам за счет средств авто­ салона. ■ Студенты под управл. Ивано­ ва. ■ Я сам. ■ Я сам
Что необходимо для ее выпол­нения?	■ Информация. ■ Канцтовары, расходные мате­ риалы. ■ Привлечение в проект допол. маркетологов из холдинга. ■ Подготовка опросников. ■ Оплата рабочей силы из числа студентов. ■ Собственно исследования. ■ Выделенный доступ в Интер­ нет. ■ Телефон
Значи­мость
Заверше­ние опера­ции	14.02.2004
Начало операции	01.02.2004
Вид операции	Провести ис­следование рынка постав­щиков автомо­билей Volvo
Цель операции	1. Анализ рын­ка сбыта авто­мобилей Volvo

Школа менеджмента

такой бизнес-план?» Когда люди называют сроки исполнения сами, вероятность учета всех переменных повышается в два раза.

К бизнес-плану, сданному с опозданием хотя бы на день, будьте особенно вни­мательны. Наверняка в тексте вы найдете ошибки в расчете ресурсов, включая временные, на реализацию тех или иных мероприятий.

Проведите критический анализ всех мероприятий, не оставляйте незамеченны­ми отписки и глубоко не проработанные пункты плана. Например, такие как «Про­вести исследование», если вам, руководителю компании, непонятно: какое именно это исследование? в какие сроки будет начато и когда именно завершено? зачем оно вообще проводится? и кто его проведет? Так, например, если потребуется заказать это исследование в маркетинговой компании, в бизнес-плане не учтены ни финансовые затраты, ни возможность отказа с вашей стороны на такие затраты... Так вот, если все это непонятно вам, значит, непонятно и вашему сотруднику.

Помните, что утверждение руководителем нечетко прописанного пункта плана автоматически разрешает его неисполнение.

В бизнес-плане сотрудника вы не должны встретить предложения, записанные на языке процесса (см. главу «Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?»), и об этом с сотрудником нужно договориться заранее, на этапе постановки ему задачи. Для этого можно просто сказать, что все мероприятия должны быть записаны в таком виде, как будто результат уже достигнут. Например, цель мероприятия на языке результата будет — « Довольныеобслуживанием кли­енты». А далее сотрудник должен написать, путем каких мероприятий он этого добьется: 1) разработаннаяк 1.08.2004 программа эксклюзивных скидок для дилеров; 2) внедренноес 1.10.2004 сервисное обслуживание с выездом к кли­енту; и так далее.

Заметьте разницу вот с таким вот планированием: «нужно разработать», «важ­но внедрить». Написанные с использованием модальных глаголов («нужно», «мож­но», «должны», «желательно», «хотелось бы») документы мы с вами не можем назвать «бизнес-планом». Это лишь некие декларации сотрудников, которые говорят нам о том, как «было бы здорово, если бы вышло». Мы не можем принять такой бизнес-план. Мы поручили линейным руководителям в деталях доработать бизнес-план в части, касающейся оптимизации их проектов; это входит в их прямые обязанности. Поэтому мы хотим знать не то, что они хотят, или советуют нам, или считают нужным сделать, а то, что ими лично будет выполнено к конкретному сроку.

Таким образом, при приемке бизнес-плана, такого, который потом будет на практике реализован, важно проверить, чтобы:

1) цель бизнес-плана была сформулирована по критериям ЧИРКОРЯ (или SMART);

2) план мероприятий был описан на языке конечного результата, причем с указанием цели каждого мероприятия. Должно быть понятно, для чего со­трудник планирует то или иное мероприятие. Избегать мероприятий ради мероприятий!

3) все планируемые действия были в рамках компетенций сотрудника. К при­меру, если в компании нет доступа к электронной почте с каждого рабочего

Глава 9. Как сдела т ь планирование жизнеспособным инструментом управления?

компьютера, начальник отдела сбыта не может записать в бизнес-плане: «Установленная к 1.10.2005 г. электронная почта на все компьютеры в отде­ле продаж». Он может очень хотетьэто сделать, но в его полномочия реше­ние этого вопроса не входит. Наоборот, генеральный директор фирмы может вовсе не планировать эти затраты или даже считать, что это будет продавцов только баловать. Таким образом, в бизнес-план правильно будет записать фразу: «1.08.2005 поставлю перед руководством вопрос о необходимости установки электронной почты...» или «к 1.08.2005 разработаю и подам гендиректору служебную записку, в которой докажу, что без электронной почты отделу продаж работать сложно, и приведу расчеты о том, как эти затраты окупят себя». Также важно, чтобы был учтены риски — вариант отка­за со стороны руководства и приложен альтернативный план действий на случай, если электронную почту здесь в течение ближайших нескольких лет все-таки не установят. Отсюда мы выходим на следующий пункт контроля при приемке бизнес-плана;

4) важно проследить, чтобы планирование было осуществлено в условиях ограниченных ресурсов, если только вы не обещали этому проекту манну с небес;

5) фамилии исполнителей или ответственных по каждому мероприятию были реальными. Например, чтобы в графе «Ответственный» у сотрудника не появилось имя вашего личного секретаря, управлять которым у того полно­мочий нет. Он может только попросить ее отпечатать какой-то документ, и то, как это обычно принято, за шоколадку и в свободное от ее основной работы время;

6) сроки начала и сроки завершения каждого мероприятия были реальными и соответствовали поставленному сроку достижения основной задачи бизнес-плана.

После того как вы приняли и утвердили бизнес-план (причем чем серьезнее работа, тем важнее сделать это официально, с помощью приказа), важно орга­низовать процесс контроля его исполнения. Здесь, наоборот, именно та ситуация, когда я намеренно использую слово «процесс». Многие сводят функцию контроля к простейшей задаче: мол, вызвать и спросить, что делается. Это в лучшем случае. В худшем случае, что чаще встречается на практике, — вызвать и накричать: по­чему не сделано? Тогда как на самом деле довольно странно контролировать работу послетого, как она не сделана. В книге ГК МИМ «Управление проектами. Практическое руководство» с вами найдем следующее определение этому тер­мину.

Процесс контроля — это обеспечение достижения целей проекта путем монито­ринга хода работ, точной регистрации фактического состояния дел, сопоставления фактического состояния с плановым и принятия корректирующих мер.

То есть мы с вами говорим о постоянном мониторинге хода работ в проекте, о нескольких контрольных точках, которые вы можете проставить сами, независимо теперь уже от мнения вашего подчиненного.

Школа менеджмента

Об утверждении бизнес-плана сотруднику нужно сообщить официально. Иначе на практике бывает и так, что документ ложится в стол до лучших времен. Или ру­ководитель считает, что бизнес-план выполнен отлично, и думает, что сотрудник его уже начал реализовывать. Тогда как сотрудник все еще ждет, когда его вызовут и сообщат, что можно приступать к действию.

Чем серьезнее проект, тем важнее издание приказа, которым утверждается не только бизнес-план, но и передаются дополнительные (если требуются) полномочия руководителя проекта. Например, директору автосалона понадобятся дополни­тельные полномочия на привлечение в проект всех маркетологов холдинга. На время реализации проекта в его непосредственное подчинение могут перейти конкретные (указать фамилии) сотрудники отдела маркетинга. Кроме того, открыт вопрос с директором автосервиса. Проект касается и его. Поэтому вы либо долж­ны были привлечь его на этапе постановки задач, и тогда часть бизнес-плана по повышению оборотов по техобслуживанию мог бы разработать он (этот кусок вошел бы в основной бизнес-план, над которым был поставлен в нашем случае один руководитель — директор автосалона). На практике вопрос власти один из самых основных, и очень многие передовые, смелые проекты были загублены толь­ко потому, что не был решен вопрос о руководителе проекта и его помощнике (заместителе). Не имея полномочий или имея недостаточные полномочия, сотрудник не сможет реализовать проект. Часто, когда говорят слово «проект», произносят и слова: «команда проекта», а подчиненных в проекте называют «участниками про­екта». Так, директор автосервиса в нашем случае мог бы стать заместителем руко­водителя проекта или участником проекта, которому делегированы полномочия по переоборудованию автосервиса под техническое обслуживание автомобилей Volvo.

И конечно, прежде чем утвердить, нужно внимательно просмотреть бизнес-план, пригласить к себе директора автосалона и поговорить с ним. Нельзя просто вызвать и сказать: «ОК, друг, все отлично, действуй!» Вы должны выслушать комментарии человека, чем больше он будет рассказывать вам об этом проекте (несмотря на то, что все написано на бумаге), тем больше он проникнется идеей его реализации. На эту тему есть хороший анекдот. Когда учитель жалуется на учеников: «Что за бестолковые ученики, один раз рассказал — не поняли. Второй раз рассказываю, опять не понимают. Третий раз рассказал, уже сам все понял, а они еще не пони­мают!»

Психологи говорят, что цель становится реалистичной, когда человек сживается с ней.

При необходимости вы можете попросить его обосновать некоторые расчеты более подробно или взять калькулятор и посчитать вместе. Можно попросить со­кратить расходы, так как их действительно обычно приходится сокращать. Вы мо­жете попросить переделать некоторые пункты и дать несколько дней на переделку, но не переборщите. Сейчас у директора автосалона есть желание работать, он просто рвется в бой, и если это несущественные бюрократические переделки, они повредят делу. А что касается нас, читателей, делавших этот бизнес-план, то если честно признаться, я никогда не работала директором автосалона Volvo, поэтому

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

некоторые специфические особенности бизнеса могла не учесть. И да простят меня топ-менеджеры, занимающиеся продажей всех остальных великолепных автомо­билей, но Volvo взят мной для примера только потому, что в настоящий момент я вожу S60, который очень люблю.

Итак, перечислим преимущества использования несложного бизнес-планиро­вания в организации текущей работы и оптимизации бизнес-процессов, расшире­ния вашего бизнеса. Собственно, уже в самом этом предложении вы прочли не­сколько преимуществ. Что добавить?

■ Используйте сотрудников не только в качестве исполнителей — они могут, умеют, а главное, хотят участвовать в развитии компании. Выберите задачи, которые вы им можете делегировать, и поручите им разработку бизнес-пла­на, который приведет к успеху вашу фирму на этом участке работ!

■ Доверяя руководителям среднего звена детальную проработку отдельных глав стратегического плана компании, вы увеличите их интерес к работе, а увлеченный сотрудник, разделяющий цели компании на много лет вперед (потому что сам участвовал в разработке алгоритма их достижения), рабо­тает в десять раз эффективнее, чем обычно.

■ Когда сотрудник разрабатывает бизнес-план, он учитывает, что исполнять его будет сам, поэтому вероятность исполнения такого плана очень высокая.

■ Бизнес-планирование заставляет сотрудников всерьез задуматься о своей работе, окинуть ее новым взглядом и найти нереализованные, неиспользуе­мые в данный момент в полную силу ресурсы для повышения результативно­сти. Нам так часто не хватает ни времени, ни сил, чтобы начать делать старую работу по-новому, добиться качественного скачка в развитии!

■ Уровень ответственности человека, планирующего для себя, и человека, сле­по исполняющего чужие планы, принципиально отличаются друг от друга.

■ Для того чтобы планировать качественно, необходимо критически проана­лизировать сложившуюся ситуацию: когда еще ваши сотрудники сделают это объективно, не опасаясь последствий?

* Когда работа организуется в рамках исполнения утвержденного вами бизнес-плана, уровень объективности в оценке работы сотрудников, в принятии управленческих решений по результатам повышается и становится понятным для всех сотрудников.

■ Линейные руководители, работающие по бизнес-плану, знают, почему их повышают или понижают в должности, а вы точно знаете, работают у вас люди или просто ходят на работу.

■ По результатам исполнения бизнес-плана становится очевидным, на что способен в реальности ваш руководитель (говорить или дело делать).

Так, недавно меня очень обрадовал звонок одного участника моих тренингов, директора автосалона. Он сказал: «Зифа, когда-то я учился на вашем тренинге, вы тогда произнесли фразу, которая мне очень запомнилась. Вы сказали: если вы хотите что-то получить, чего-то добиться, представьте визуально, что у вас все это

Школа менеджмента

уже есть. Так, например, если вы хотите ездить на «Мерседесе», ведите себя так, будто он у вас уже есть. Выглядите так, как будто вы хозяин "Мерседеса"!».

Далее, волнуясь, он продолжил: «Сегодня я впервые приехал на работу на новом "Мерседесе". Я очень давно о нем мечтал. Когда я его купил, я помнил о вас и решил, что вам позвоню. Мой "Мерседес" белоснежный... Я так давно знал, что куплю его».

Как это ни удивительно, но плановое развитие вашей компании не только структурирует деятельность руководителей и помогает достичь поставленных целей в сроки, но и позволяет максимально приблизить будущее вашей компании!

Глава 1 О

Дата добавления: 2014-11-29