Диаграмма Гантта

Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему до­биться поставленной руководством цели. Причем теперь алгоритм действий распи­сан до мельчайших подробностей.

Некоторые из этих мероприятий имеют первостепенную важность (как, например, переговоры с Volvo Car Russia о взаимовыгодном сотрудничестве), без них даль­нейшие операции (как, например, организовать продажу дополнительных аксес­суаров для Volvo) теряют смысл.

И все-таки, если бы этот документ принесли мне, я, будучи генеральным дирек­тором холдинга, могла бы только сказать, что это пока еще только список благих пожеланий. Просто список. Для того чтобы этот документ стал бизнес-планом, нам с вами необходимо проставить сроки реализации по каждому пункту. Неизвестно также, что необходимо для реализации этого плана. Не проведен анализ требуемых ресурсов и затрат.

При желании мы можем продолжать работу в виде графиков и таблиц. Например, для удобства в работе многие пользуются диаграммой Гантта. С ее помощью мож­но легко представить и осмыслить связь самых разных мероприятий во времени. Также такую диаграмму можно использовать для определения реального и плано­вого хода работ, для наглядного представления информации. Диаграмму Гантта сотрудник может вывесить на стене в офисе, и тогда ему и другим участникам про­екта будет легко отслеживать по датам и числам, где, на каком этапе реализации вы сейчас находитесь и когда и что именно сейчас и завтра нужно делать.

Сделаем ее и мы с вами. И для этого спланируем сроки всех наших операций. Каждая такая операция должна иметь свою цель, отвечать на вопрос: для чего она вообще нам нужна? В нашем с вами случае это будут 14 пунктов, разработанных нами на этапе структурной декомпозиции работ. Лучше не опускать эти цели, по­тому что однажды, когда сотруднику станет попросту лень что-то делать и он поду­мает: «А ну его, пропущу-ка этот этап!» — он взглянет в колонку слева и вспомнит, зачем он нужен. Пропуск какого-либо этапа работ может привести к сбою в реа­лизации и даже к срыву всего проекта.

Итак, теперь мы можем скомпоновать наши задачи по целям, срокам, определить последовательность операций, их значимость для всего проекта (когда известна значимость операции, понятно, от чего можно отказаться в самом крайнем случае, когда времени или денег будет не хватать). Так, например, поставщик автомобилей Volvo в Россию может потребовать от автосалонов наличия не менее 300 кв. м для размещения автомобилей. Допустим, у нас 200 кв. м рекламной площади; тогда нам понадобится время на обустройство, чтобы освободить еще 100 кв. м для торгового зала. В этом случае ранг мероприятия «Подготовка автосалона» будет выше, чем у «Организации продаж». Эти ранги поменяются местами, если наш автосалон полностью подготовлен или если таких требований у поставщиков нет. Как только мы заключим договор, получим рекламные проспекты и описания тех-

Таблица 8

План мероприятий

Какая опера­ция произво­дится исходя изданной?	№2	№3	№ 5 (после подготовки тор­гового зала можно сразу же продавать, даже если про­давцы еще не обучены)
Что необходимо для ее выполнения?	■Информация. ■ Канцтовары, расходные материалы. ■ Привлечение в проект доп. маркетологов из холдинга. ■ Подготовка бланков опросников. ■ Оплата рабочей силы из числа студентов. ■ Собственно исследования. ■ Выделенный доступ в Интернет. ■ Телефон	■ Информация	■ Приглашение дизайнера. ■ Оплата дизайнера. ■ Поиск и наем строительной фирмы. ■ Оплата ремонтных работ. ■ Перенос рабочих мест приемщиков автосервиса в торговом зале, создание общего для них и для продавцов Recep­ tion. ■ Использование освободившегося пространства для раз­ мещения автомобилей. ■ Рекламная информация и выставочное оборудование от поставщика. ■ Возможно, понадобится вывезти менее дорогие автомоби­ ли из автосалона на прилегающую территорию. ■ Ремонт, подготовка рабочей комнаты для прямых телефон­ ных продаж
Значимость операции для общей цели
Заверше­ние опера­ции	14.02.2004	15.03.2004	17.04.2004
Начало опе­рации	01.02.2004	15.02.2004	16.03.2004
Вид опера­ции	Исследова­ние рынка поставщиков автомобилей Volvo	Качественно проведенные переговоры	Организация пространства в автосало­не, размеще­ние специ­альных по­диумов, рек­ламы внутри салона
Цель опера­ции	1. Анализ рын­ка сбыта авто­мобилей Volvo	2. Заключен­ный договор о поставках ав­томобилей	3. Ремонт, переоборудо­вание, подго­товка автоса­лона

№7	№6
■ Наем начальника отдела продаж, работавшего по Volvo. Деньги на зарплату. Организация рабочего места (стол, стул, компьютер). ■ Наем приемщиков и оценщиков старых автомобилей. День­ ги на зарплату. ■ Установка трех новых телефонных линий для организации прямых продаж (обзвона прежних покупателей). ■ Организация трех рабочих мест (закупка трех письменных столов, стульев, компьютеров, телефонных аппаратов). ■ Наем трех менеджеров на прямые продажи. Деньги на з/п. Для экономии им же поручить директ-маркетинг. ■ Фирменные конверты и листовки для директ-маркетинга заказать в типографии. ■ Внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для ведения четкой базы данных покупа­ телей (поздравления их с днями рождениями и проч.). ■ Разработка новой концепции продаж и правил работы с покупателями в рамках концепции продаж Volvo и традиций нашего холдинга. ■ Формирование корпоративной культуры и командного духа у продавцов. Поиск и наем тренинговой компании. Оплата тренингов. ■ Разработка нового стиля одежды для продавцов. ■ Поиск рекламной компании, размещение рекламы на щитах на улице, в прессе. Деньги на рекламу	■ Поиск и выбор тренинговой компании. ■ Проведение переговоров и выбор тренеров, соответствую­ щих корпоративной культуре холдинга. ■ Обсуждение программы обучения. ■ Оплата обучения. ■ Выделить время на обучение — не менее 4 тренингов по 2 дня каждый с интервалом в 1 -2 недели
1.056.2004	24.03.2004
16.03.2004	20.03.2004
Обзвон прежних по­купателей, директ-мар­кетинг, орга­низация рек­ламы	Проведение тренинга продавцов
4. Организа­ция продаж	5. Обученные работать с VIP-клиентами, умеющие про­давать доро­гие машины продавцы	И так далее

Школа менеджмента

нических характеристик 10 автомобилей, которые в течение месяца поступят в наш магазин, мы можем начать продавать их по предварительным заказам. Следова­тельно, и значимость рангов в нашем планировании изменится. Более того, эти работы в таком случае могут идти параллельно, поэтому ранги будут проставлены одинаковые.

Дата добавления: 2014-11-29