Структурная декомпозиция работ — WBS

Когда мы закончили наш SWOT-анализ и получили свыше 50-70 мероприятий, которые нам предстоит сделать, мы вдруг обнаружили, что наша цель не стала для нас понятной, наоборот, она отошла куда-то на второй план. Наш список действий слишком велик. Кроме того, все пункты записаны подряд, безо всякой логики. Да, SWOT-анализ позволил нам провести качественный анализ текущей ситуации в автосалоне и на рынке. Да, благодаря ему мы творчески подошли к разработке мероприятий для своего плана, и обязательное совмещение всех пунктов SWOT-анализа заставило нас учесть, кажется, все факторы. Но, о боже, теперь, когда мы смотрим на все эти бумаги, мы думаем: куда же девался наш прежний энтузиазм? Появились сомнения: возможно, нам никогда не сделать этого?!

Школа менеджмента

Выйти из этой ситуации нам поможет WBS. В переводе с английского языка Work Breakdown Structure означает «структурная декомпозиция работ». Что это такое, нам пояснит бизнес-консультант ГК МИМ Михаил Рыбаков. В книге, изданной нашей компанией, он пишет: «Структурная декомпозиция работ — это иерархиче­ское разбиение работ проекта, направленных на достижение его целей. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента выше­стоящего уровня. Где слово «иерархическое» означает, что мы представляем наш план работ в виде нескольких уровней детализации (на практике обычно 8-14). То есть на верхнем уровне мы нарисуем крупные блоки, от инициации проекта до его завершения. А затем каждый блок разбиваем на более мелкие блоки».

Вот этим мы и займемся. Давайте подумаем: на какие крупные блоки мог бы разбить свою цель директор автосалона?

1. Проводим исследование рынка сбыта автомобилей Volvo.

2. Договариваемся о встрече с Volvo Car Russia, проводим переговоры и заклю­чаем договор о товарном кредите на приемлемых для нас условиях.

3. Проводим ремонт, переделку и подготовку автосалона.

4. Организовываем продажи.

5. Обучаем продавцов.

6. Поставляем первые автомобили.

7. Закупаем оборудование для техобслуживания и ремонта автомобилей.

8. Продаем первые автомобили.

9. Оцениваем результаты.

10. Исправляем возникшие вопросы по срокам поставок и проч. 1 1. Выполняем план продаж 500 000 у. е. по машинам и 200 000 по автосер­вису.

12. Поддерживаем и оптимизируем работу созданного направления.

13. Получаем прибыль.

14. С 1 января 2006 года получили прибавку к зарплате за успешно реализо­ванный проект.

Заметили, что изменилось? Мы получили четкий алгоритм последовательных действий, где почти каждое действие невозможно без предыдущего. Построение WBS позволяет нам приблизиться к своей цели, делает ее достижение максималь­но реалистичным.

Ну что, за дело?

Вы скажете: «Стоп. Непонятно. Легко сказать "Организовать продажи". А как?»

Действительно, я тоже не почувствовала желания тут же внедрять этот план. Думаю, это потому, что мы построили лишь первый уровень WBS. А на практике их обычно строят от 2 до 8. Количество уровней WBS показывает то, насколько детально вы проработали свой проект, а количество шагов на каждом уровне — его сложность. По мнению М. Рыбакова, чем больше уровней (в пределах разумного!), тем проще становится перейти от слов к делу.

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

Теперь все мероприятия, которые мы записали по итогам SWOT-анализа, нам осталось пересортировать и структурировать в рамках созданной нами иерархии операций или WBS.

1. Проводим исследование рынка сбыта автомобилей Volvo. Что из списка мероприятий относится к этому вопросу? Помните, мы записали:

1.1. Проводим исследование рынка автомобилей Volvo на российском рынке.

Об исследовании рынка сбыта в нашем бизнес-плане (я сейчас вернулась назад и посмотрела), как это ни странно, больше ничего не сказано. Ни одной строчки. Выходит, что, если бы мы не сделали WBS, мы не смогли бы четко спланировать один из этапов работ. А нечеткое планирование впоследствии привело бы к ошиб­кам в расчетах, дефициту ресурсов и даже срыву сроков реализации проекта. Причем со всем этим мы могли бы столкнуться слишком поздно, уже на этапе вне­дрения.

Структурная декомпозиция работ позволяет найти пробелы в нашем планиро­вании, а SWOT-анализ потому и величают «анализом», что он является лишь осно­вой бизнес-планирования, а не заменяет его.

Недостающие мероприятия в нашем плане мероприятий мы дописываем теперь сами:

1. Проводим исследование рынка сбыта автомобилей Volvo.

1.2. Проведение кабинетных исследований:

1.2.1. провести анализ рынка;

1.2.2. подготовить и направить информационный запрос о результатах исследований, проводимых компанией Volvo Car Russia;

1.2.3. изучить прогноз курса доллара к евро на период действия проек­та путем анализа официальных источников;

1.2.4. проанализировать цены на конкурентные марки автомобилей;

1.2.5. выявить ближайших конкурентов Volvo;

1.2.6. провести сравнительный анализ баз данных ГИБДД для выявления реального увеличения спроса на автомобили Volvo;

1.2.7. проанализировать подготовленность наших продавцов: устроить в автосалоне мозговой штурм с продавцами на тему: «Что я знаю об автомобиле Volvo».

1.3. Проведение полевых исследований:

1.3.1. разработать вариант Анкеты для интервьюирования и списка во­
просов, интересующих нас;

1.3.1.1. для экономии распечатать анкету на ксероксе в автоса­лоне;

1.3.2. провести анкетирование автомобилей силами менеджеров по продаже, мастеров — приемщиков, маркетологов холдинга;

1.3.3. провести интервьюирование владельцев Volvo на автозаправках с 98-м бензином, на стоянках возле супермаркетов, возле авто­салонов, продающих Volvo;

1.3.3.1. использовать дешевую рабочую силу среди студентов и школьников;

Школа менеджмента

1.3

1.3.3.2. подготовить студентов и школьников к проведению анке­тирования;

1.3.4. организовать посещение автомобильных выставок;

1.3.5. провести силами маркетологов холдинга фокус-группы среди клиентов компании на предмет роста уровня требований к вновь приобретаемым автомобилям;

проанализировать результаты, полученные в ходе исследований, выявить перспективные направления и варианты.

Для качественной разработки этого пункта бизнес-плана вы можете посовето­ваться с маркетологами холдинга. Узнав, для чего вам это нужно, они с удовольст­вием вам помогут.

Пока что у нас только по первому пункту получилось три уровня операций. Но главная цель структурной декомпозиции работ достигнута: мы перешли от общих глобальных задач к конкретным шагам, которые можно начать выполнять с зав­трашнего дня.

Для большей наглядности структурную декомпозицию работ представляют в графической форме (см. рис. 3).

Цель: К 1 января 2006 года автосалон выполнил план продаж в объеме 500 000 у. е. ежемесячно только за счет реализации автомобилей Volvo с минимальной прибылью не ниже 10% от оборота и организацией технического обслуживания и ремонта автомобилей Volvo с оборотом не менее 200 000 у. е. в месяц.

2. Заключаем договор о сотрудничестве с поставщиком

1. Проводим исследования рынка сбыта автомобилей Volvo

3. Ремонт, переоборудование автосалона

4. Организовываем продажи

1.1.1. Провести анализ информации в Интернете и прессе

1.1. Проведение кабинетных исследований

и так далее...

1.1.2. Подготовить и направить информационный запрос в Volvo Car Russia

1.2. Проведение полевых исследований

1.1.3. Изучить прогноз курса доллара к евро на период действия проекта

1.1.4. Проанализировать цены на конкурентные марки автомобилей

1.2.1. Разработать анкеты и списка вопросов для интервью

Рис. 3. Фрагмент WBS

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

Дата добавления: 2014-11-29