Управление качеством — реальный способ идти в будущее, улучшая настоящее

Какие бы методы в управлении расширяющимся бизнесом руководители ни ис­пользовали, часто случается, что увлеченное работой на будущее руководство может перестать обращать внимание на настоящее. На то, как идет работа в фирме сейчас. Руководители прекращают улучшать то, что есть здесь и сейчас. Если так происходит, многие оперативные организационные вопросы могут остаться без внимания и на этих участках образуются проблемы, о которых неожиданно вам могут напомнить недовольные сигналы от конечных потребителей вашей продукции.

На вопрос руководителей, какой подход в бизнесе лучше и что нужно делать в первую очередь: «Улучшать то, что существует сейчас, или создавать то, чего нет?» авторы книги «Миссия невозможного...» Кен Бланчард и Терри Вэгхорн отвечают одним словом: «Да». Руководитель должен идти все время вперед, обладать пер­спективным видением, постоянно улучшая то, что естьв компании сейчас. И здесь важно постоянно уметь удерживать в голове две противоположные идеи: работать

Школа менеджмента

одновременно и на настоящее, и на будущее. По мнению Эла Данлэпа, бывшего председателя и исполнительного директора «Скотт Пейпер Компании», это про­блема не из легких. Он говорит:

«В мире существует три типа работников. Есть такие, которые могут достичь кратковременных результатов, но не имеют представления о том, куда идут, чтобы привести компанию в будущее. Есть и такие, у которых имеется великолепный план на 10 лет вперед, но они выпадают из бизнеса через десять месяцев. И наконец, третьи — те, кто могут достичь краткосрочных результатов в сочетании с заботой о будущем. Это именно те, кто нужен. Но их невероятно мало».

Будет просто здорово, если к тому моменту, когда вы начнете предъявлять к своим сотрудникам самые высокие требования по качеству всех выполняемых работ для ваших конечных потребителей, вы уже сделали из вашей компании са­мообучающуюся организацию. Процесс внутрифирменного обучения сделали системным, создали банк данных знаний вашей компании, которыми должны об­ладать все ваши сотрудники. Если вы сэкономили на этапе роста компании на обучении персонала, тогда те высокие требования, которые вы предъявляете к качеству работы, для ваших подчиненных могут быть неожиданны, но главное, не подкреплены их реальными умениями и соответствующей мотивацией. В итоге компания, разрабатывающая новые, передовые для своей отрасли, уникальные и отличающие ее от других продукты, на самом деле, не сможет грамотно обслужить клиента просто потому, что кто-то забудет включить в торговом зале кондиционер, не предложит клиенту кофе, не выполнит в срок работу для стратегически важного заказчика.

Может быть так, что ваш директор по маркетингу, привыкший делать, как ему кажется, всю свою работу профессионально, сегодня не успевает за темпами роста вашей компании и вашими планами. Он не понимает, почему вы ругаете отдел маркетинга за качественно сделанный фирменный буклет только потому, что в нем не реализована новая маркетинговая стратегия. Специалисты этого отдела не готовы провести широкомасштабную рекламную кампанию и позицио­нировать фирму в своей новой рыночной нише, объявить о создании временной монополии (временной, поскольку конкуренты, хотя и дышат вам в спину, рано или поздно вас догонят и вам придется придумывать что-то новое). А ваш центр инновационных технологий по уровню и скорости разработок опережает все остальные структуры компании, но в том-то и беда: информация о новых продук­тах или услугах к вашим потребителям и во все ваши подразделения поступает с большим запозданием, да в таком виде, что пользоваться ею практически невоз­можно. Организация продажи этих новых продуктов, технологий итоваров-«звезд» (вспомните из маркетинга «жизненные циклы товара») запаздывает потому, что никто не знает, что это за товар (или некогда, или лень изучать документацию, или требуется обучение, до которого руки не доходят). Причем опаздывает настолько, что они залеживаются на складах вашей компании до тех пор, пока на них не понижаются цены.

Глава 1 0. Как растут компании и их руководители?

Как выходить из таких ситуаций с успехом? Бланчард и Вэгхорн советуют мак­симально включить в процесс преобразования вашей компании ваших сотрудников. Предоставить им возможность оценивать все существующие в компании процессы в настоящий момент сточки зрения: «Что здесь можно было бы улучшить?» Причем не только оценивать, но и активно участвовать в совершенствовании. Эту работу важно организовать так, пишут они, чтобы те из ваших сотрудников, кто имеет склонность улучшать существующие дела, были максимально задействованы на этой работе. А другие, умеющие генерировать принципиально новые идеи и про­дукты, получили возможность приближать будущее вашей компании. Тогда в вашей компании вы организуете работу таким образом, чтобы вы одновременно работа­ли и на будущее, и улучшали то, что есть сейчас.

Руководители, настроенные на предпринимательский (новаторский) подход к развитию бизнеса, прочтя это, загрустили. Им с большой неохотой приходится отказываться от покорения будущих вершин и переориентировать себя на улучше­ние организации, уделять внимание структурированию бизнеса, описанию и опти­мизации действующих бизнес-процессов, стабилизации созданных новых правил, методов, систем управления. Если так, то, как бы сложно ни было найти подходящих людей, самое время — назначить хороших заместителей или помощников, которые возьмут на себя часть (только часть!) текущего управления и наведения порядка «здесь и сейчас». И покоряйте высоты!

На мой взгляд, также эффективно внедрение в компании на этом этапе всеобщей системы управления качеством (TQM¹). Именно на этапе бурного роста компании остро встают проблемы качества, поскольку и руководство, и сотрудники увлечены другими, более волнующими их задачами. Процесс внедрения тотальной системы управления качеством сам по себе будет не только длительный, но и непрекращаю­щийся. Поскольку речь идет не о том, что вы раз и навсегда улучшите качество вашей продукции. Речь идет о постоянном, непрерывном улучшении качества не только вашей продукции (услуг, товаров, выполняемых работ), но и всех сущест­вующих в вашей компании бизнес-процессов, систем управления, буквально всей деятельности внутри компании, включая качество собственно вашей управленческой работы и качества управления ваших линейных руководителей, качества прини­маемых в целом в компании решений и т. д. На самом деле, несмотря на кажущую­ся сложность внедрения TQM, вы именно этим занимаетесь, когда расширяете и планируете дальше развивать ваш бизнес. Ведь все инвестиции в расширение и развитие компании не принесут ровным счетом никакого результата, если руково­дитель забудет о том, что качество продукта — это конечная цель любого произво­дителя товаров или услуг, и только оно определяет ценность вашей компании в глазах потребителя.

Управляя качеством, вы существенно сможете преобразить мотивацию вашего персонала, ведь один из постулатов TQM, разработанный американским ученым Эдварсом Демингом, гласит: «Очень трудно испытывать гордость за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию».

¹ TQM (Total Quality Management) — всеобщее управление качеством.

Школа менеджмента

Вам, руководителям с предпринимательским характером, людям, иниции­рующим перемены, упрямым и одержимым, постоянно открытым к новому, рискующим и ведущим за собой свои компании к новым высотам, в буду­щее, автор книги и ваш коллега желает дальнейшего и стабильного про­цветания!

Приложение

Дата добавления: 2014-11-29