Приклад 9. 8

Компанія "Троянський кінь " виготовляє й реалізує дисководи. На думку керів­ника відділу маркетингу, один із виробів компанії HD-2000 є збитковим.

Цей виріб був розроблений упродовж року і виробляється вже 18 місяців (із 1 квітня 2000 року до 1 жовтня 2001 року) й реалізується за ціною 750 грн за одиницю.

Далі наведено дані про фактичні витрати на виробництво HD-2000 та звіт про прибутки від його продажу за вказаний період (табл. 9.44 — 9.45).

Виходячи з наведених даних, прибутковість продажу цього виробу становить 49,87% (3 440 000: 7 500 000).

Наведені витрати та прибутковість відображають лише одну стадію життє­вого циклу — виробництво. Проте не враховані витрати на його розробку та збут.

Тому доцільно скласти звіт про витрати життєвого циклу виробу (табл. 9.46).

Отже, повні витрати життєвого циклу HD-2000 дорівнюють:

7 590 000: 10 000 = 759 грн, що на 9 гривень перевищує ціну його реалізації.

Цільове калькулювання

Цільове калькулювання (Target Costing) — це стра­тегія, за якою компанія спершу визначає прийнятну ціну нового виробу та його граничну собівартість, а вже потім проектує сам виріб, реалізація якого забазпечить досягнення певної мети.

Цей підхід застосовують японські компанії, а в останні роки йому приділя­ють дедалі більшу увагу у СІЛА та Західній Європі.

На відміну від традиційної практики ціноутворення за принципом "витрати плюс", метод цільового калькулювання передбачає обчислення витрат, виходячи з попередньо встановленої цільової ціни.

Цільова ціна (Target Price) — очікувана ціна продукту (послуги), яку готові сплатити за нього потенційні покупці.

Ця ціна визначається на підставі маркетингових досліджень і відображає рівень, котрий уможливлює компанії досягнення бажаного обсягу продажу та частки ринку.

Після цього шляхом відрахування з цільової ціни частки необхідного прибут­ку визначають величину максимально припустимої виробничої собівартості.

Для досягнення цієї величини в процесі розробки спеціалісти вишукують оптимальну комбінацію елементів майбутнього виробу, що забезпечить бажаний рівень витрат і якості.

З наведеної схеми (рис. 9.27) видно, що за такого підходу цільова собівартість встановлюється в межах між припустимою собівартістю одиниці продукції (вихо­дячи з її ринкової ціни) та собівартістю, розрахованою на підставі сучасних тех­нічних рішень і методів виробництва.

Цільова собівартість (Target Cost) — обчислена довгострокова собівартість продукції (послуг), яка дає компанії змогу досягти бажаного прибутку в разі реа­лізації цієї продукції (послуг).

Для досягнення цільової собівартості виріб зазнає постійного функціональ­но-вартісного аналізу (переконструювання), здійснюваного багатопредметною гру­пою, до складу якої входять конструктори, інженери, виробничий персонал, спе­ціалісти з маркетингу та бухгалтер-аналітик. Склад і відповідальність підрозділів у процесі планування витрат наведено у табл. 9.47.

Важливим етапом цільового калькулювання є конструювання вартості (рис. 9.28).

Конструювання вартості (Value Engineering) — це системне вивчення всіх функ­цій виробу та факторів витрат з метою зниження витрат і задоволення конкрет­них потреб споживачів.

Найпоширенішим методом конструювання вартості є функціональний аналіз.

Результатом функціонального аналізу можуть бути покращення дизайну ви­робу, заміна матеріалу, модифікація технологічного процесу тощо.

У процесі конструювання вартості бухгалтер-аналітик допомагає конструкто­рам і технологам визначити види діяльності, витрати на які потребують знижен­ня, та вплив на витрати різних проектних рішень.

Конструювання вартості грунтується на розумінні відмінностей між наявни­ми і запланованими витратами.

Понесення витрат (Cost Incurrence) — це виникнення витрат у вигляді фак­тичного споживання ресурсів.

Заплановані витрати (Locked-in Costs) — це витрати, які ще не виникли, але, матимуть місце в майбутньому внаслідок рішень, які вже були здійснені.

Такий розподіл є важливим, оскільки дуже важко скоротити витрати, які вже були закладені в конструкцію виробу.

Ілюструючи зв'язок між зазнанням витрат і запланованими витратами, Ч.Хорн-грен та інші [41] наводять такий приклад (рис. 9.29).

Рис. 9.29. Модель запланованих і понесених витрат для окремого виробу

З наведеного графіка видно, що в цьому випадку близько 86% витрат за­плановано на стадії дослідження й розробки. Разом з тим на цій стадії фактично понесено майже 8% загальних витрат життєвого циклу виробу.

Слід зазначити, що такий графік не є характерним для всіх галузей. Наприк­лад, у хімічній, нафтовій промисловості, виробництві сталі та паперу планові та фактичні витрати виникають майже одночасно.

Характерним для цільового калькулювання є те, що воно:

/ застосовується на стадіях планування та конструювання;

/ пов'язане із плануванням, а не з контролем витрат;

/ застосовується головним чином у галузях, зорієнтованих на складальні операції;

/ використовується для контролю специфікацій та методів виробництва.

Цільове калькулювання не може бути успішно впроваджене без адекватного бюджетування і таких сучасних інструментів управління, як тотальне управління якістю, "якраз вчасно" тощо.

Приклад бюджетування за умов цільового калькулювання наведено нарис. 9.30.

Цільове калькулювання органічно пов'язане з калькулюванням для безпе­рервного вдосконалення.

Калькулювання для безперервного вдосконалення

Калькулювання для безперервного вдоско­налення (Kaizen Costing) — процес зниження витрат упродовж виробничої стадії життє­вого циклу продукції шляхом безупинного пошуку поліпшень.

Ключова ідея такого підходу полягає у тому, що:

/ удосконалення є метою й відповідальністю кожного працівника щодня,

весь час; У завдяки невеличким, але безперервним зусиллям кожного можна досягти

значного зниження витрат.

Розглянемо практику застосування калькулювання для безперервного вдос­коналення на прикладі компанії Daihatsu Motor, яка виробляє малолітражні автомобілі.

Компанія Daihatsu Motor застосовує поточне планування зниження витрат для кожного підрозділу в межах кожного звітного періоду.

З цією метою кожен підрозділ готує шість планів, які в сукупності становлять річний бюджет прибутку (рис. 9.31).

План виробництва і продажу є ядром процесу поточного планування. Цей план визначає бюджетний маржинальний дохід, виходячи з фактичних змінних витрат за попередній рік і очікуваних обсягу і цін на моделі автомобілів на наступний рік.

Сумарний маржинальний дохід обчислюють за формулою:

ТСМ = £ CM. • V₍.

де ТСМ — загальний запланований маржинальний дохід;

CM. — маржинальний дохід на одиницю для кожної моделі автомобіля за попередній рік;

V. — очікуваний обсяг продажу для кожної моделі автомобіля.

Таким чином, фактичні змінні витрати на кінець попереднього року є стан­дартними витратами для наступного року.

Проектні витрати на матеріали та комплектуючі визначають цілі, яких має досягти відділ закупок.

План раціоналізації виробництва, що представляє перспективну оцінку зни­ження виробничих змінних витрат, є ключовим компонентом калькулювання для безперервного вдосконалення на заводі. Цей план визначає цілі для знижен­ня змінних виробничих витрат.

План персоналу визначає цільове зниження прямих і непрямих витрат на оплату праці. Витрати на оплату праці розглядають як постійні витрати, оскільки рух праці всередині компанії не змінює загальних витрат праці, використаних у плані прибутку компанії загалом. Процедуру визначення бюджетного операцій­ного прибутку на підставі розглянутих планів наведено на рис. 9.31.

Річний бюджетний прибуток компанії поділяють на бюджетні прибутки під­розділів продажу.

Результат діяльності кожного підрозділу продажу оцінюють шляхом зістав­лення фактичного і бюджетного прибутку за кожною моделлю автомобіля. Для цього стандартну собівартість продажу, розраховану на основі фактичних витрат попереднього року, і загальні адміністративні витрати вираховують із суми фак­тичного доходу від продажу.

Наприкінці звітного року компанія визначає норму цільового зниження ви­трат на наступний рік для кожного елемента витрат (табл. 9.48).

Норма цільового зниження витрат (Target Reduction Rate) — співвідношення суми цільового зниження витрат і суми базових витрат.

* Норму зниження витрат для цих елементів витрат не встановлюють. Для оцінки раціоналізації зусиль у цьому випадку використовують різницю між бюджетною та фактичною сумою.

Сума цільового зниження витрат компанії в цілому встановлюється для кож­ної статті витрат за формулою:

Сума цільового Сума базових Конвертована Норма (відсоток)

зниження = витрат на одиницю х кількість продукції х цільового (9.35)

витрат продукції поточного року зниження витрат

Відхилення у цінах і тарифних ставках не враховують при оцінці результатів діяльності. Проте зниження витрат робочого часу, використання матеріалів та інші витрати ретельно вивчають.

Норма цільового зниження для кожної статті витрат щороку є майже постій­ною. Вносять лише незначні зміни, за винятком транспортних та енергетичних витрат, діапазон змін яких може бути значним. Норма цільового зниження витрат для кожного заводу може бути вищою або нижчою за норму для компанії загалом.

Суму цільового зниження витрат компанії розподіляють між її заводами про­порційно таким витратам кожного заводу:

Загальні базові витрати заводу Фактична конвертована

на одиницю продукції х кількість продукції заводу (9.36)

наприкінці попереднього року у попередній рік

На підставі річних базових витрат визначають поточні базові витрати на один автомобіль, які використовують для розрахунку загальних базових витрат поточ­ного місяця.

Загальні базові Поточні базові Фактичний обсяг

витрати поточного = витрати на х виробництва (9.37)

місяця одиницю за місяць

Фактичний обсяг виробництва за місяць у наведеній вище формулі являє собою конвертовану кількість типової моделі автомобіля, що обчислюється вихо­дячи з годин праці (табл. 9.49).

Використовуючи модель автомобіля А як типову, можна визначити конвер­товану кількість автомобілів (конвертовану в модель А):

108 000: ЗО = 3 600 одиниць

Звідси фактичний час на одну конвертовану одиницю дорівнює:

109 000: 3 600 = 30,3 хв.

Отже, фактично досягнуто зниження витрат часу на одну конвертовану одиницю:

30: 30,3 = 99,1%

З метою оцінки діяльності кожного підрозділу фактичне зниження витрат називають фактично раціоналізованою сумою.

Фактично раціоналізована сума дає змогу оцінити міру досягнення суми ці­льового зниження витрат за допомогою відхилення.

При цьому навіть позитивна фактично раціоналізована сума оцінюється як "не­сприятлива", якщо відхилення від суми цільового зниження витрат є негативним.

З табл. 9.50 видно, що в цілому по підприємству А фактично раціоналізована сума перевищує суму цільового зниження витрат на 5, хоча фактично раціоналі­зована сума непрямої зарплати була — 5.

Що стосується підприємства В, то воно не досягло мети, оскільки загальна фактично раціоналізована сума є негативною.

Розглянута методика стосується змінних витрат і може бути проілюстрована графічно (рис. 9.32).

Наведені вище формули не застосовують до постійних витрат. Для таких ви­трат бюджетна сума за кожною статтею і є цільовою. Тому якщо фактичні постійні ійЩ5ггіГїГйяшях'з& <Хквдкетю.', мата, фшдота^зди^таздкшєіжяі досягнутою.

Як бачимо, калькулювання з метою безперервного вдосконалення суттєво від­різняється від традиційної системи калькулювання стандартних витрат (табл. 9.51), яку було розглянуто у розділі 8.

Поєднання методів бюджетування життєвого циклу, цільового калькулюван­ня та калькулювання для безперервного вдосконалення забезпечують стратегіч­ний аналіз і зниження витрат на всіх стадіях життєвого циклу.

Дата добавления: 2014-11-29