Стратегічні господарські центри

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база – продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською–«Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU–Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр»)–було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ).

СЗГ або бізнес-напрямки набрали свого організаційно-управлінського оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Усього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ – це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігаєть­ся процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати економічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод–із середини 1990-х.

Стратегічний господарський центр – це організаційно оформ­лена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні процессу» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного на­бору»), тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які визначають його конкурентоспроможність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

· наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

· здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) незалежно від інших підрозділів;

· незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

· наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або відносна незалежність СГЦ від інших рівнів управління (див. також розділ 12).

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді–досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2 ) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досяг­нення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ – централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управ­ління. Кожне підприємство – це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

· забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кіль­кості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

· полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

· дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

· допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

· допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

· налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;

· координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

· збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

· об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обґрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

· окреме СГЦ може виявити обмеженість у визначенні майбутньо­го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

· створює додатковий «зайвий» рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

· виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;

· стратегічна координація між окремими напрямками діяльнос­ті об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

· можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

· створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

Разом з тим, створення СГЦ – процес надання гнучкості ОСУ, необхідна частина організаційних рішень при створенні ОЗСУ.

Дата добавления: 2014-11-29