Дорадчі (колегіальні) структури

Стратегічне управління спрямоване на вирішення нових проблем, які потребують зусиль фахівців всієї організації. Практика менеджмента висунула різноманітні колегіальні або дорадчі форми залучення спеціалістів до розробки та організації виконання стратегій. Ці структури не мають жорсткого оформлення, можуть бути постійно діючими або тимчасовими, різними за статусом, повноваженнями, представництвом у них спеціалістів різного фаху, спрямованістю на визначення певних завдань тощо. В загальному вигляді вони поділяються на:

· інформаційні – для своєчасного інформування персоналу про прийняті стратегічні рішення, наприклад про зміст та структуру затвердженого стратегічного плану;

· дорадчі – для вивчення проблем певного типу, оцінювання ступеня їхнього впливу на діяльність організації, наприклад для оцінки «слабких сигналів» та необхідності зміни стратегій;

· ті, що беруть участь у розробці та прийнятті рішень – для надання допомоги вищому керівництву, наприклад, існують комітети (комісії) з стратегічного аналізу або стратегічного планування. Як правило, в цих органах керівництво експертами та фахівцями організації здійснюється одним з найвищих менеджерів;

· контрольний – для відслідковування процесу реалізації стра­тегічних рішень, наприклад, може створюватись комітет з стра­тегічного контролінгу, який навіть обмежуватиме сферу прийнят­тя одноосібних рішень окремими керівниками.

Переваги колегіальних (дорадчих) органів такі:

· спільна, взаємодоповнююча робота фахівців різних сфер;

· формування в процесі діяльності процессу регіональних норм та правил ефективної поведінки;

· покращення координації в діяльності лінійних та функціональних ланок, представники яких беруть участь у роботі комітетів та комісій;

· всебічний розгляд проблем, що виникають в організації, мож­ процесс виникнення нових ідей під час обговорення проблем спеціалістами з різною фаховою підготовкою;

· створення умов для підготовки молодих керівних кадрів;

· стабілізація роботи організації.

Недоліками дорадчих органів можна вважати:

· великі витрати часу на пошук спільного рішення;

· додаткові витрати на організацію діяльності колегіальних органів та залучення експертів;

· можливості перекладання відповідальності з вищих керівників на дорадчий орган;

· низький рівень відповідальності за розробку «неможливих» для даної організації рішень;

· можливість використання дорадчого органу для «зведення рахунків» посадовими особами, як інструменту поширення чуток;

· завищені (або занижені) очікування від роботи дорадчого органу, що находить вираз у наділенні повноваженнями певного обсягу.

Такі органи, як і будь-який інструмент стратегічного управління потребують обґрунтованості під час їх створення. Вибір того чи іншого варіанта залежить від особливостей організації, її оточення, рівня та змісту стратегій.

Цільові підсистеми організації

Для виконання комплексних стратегій розвитку створюються відповідні організаційні підсистеми. Виконання комплексної стратегії потребує координації зусиль практично всіх ланок організації, тому формуються горизонтальні взаємозв’язки в функціональних підсистемах та підсистемах лінійного керівництва.

Наприклад, стратегія науково-технічного розвитку організації вимагає об’єднання зусиль виробничої, конструкторсько-техноло­гічної, маркетингової, фінансової та інших підсистем. Аналогічно можна простежити зв’язки під час розробки та впровадження стратегій охорони навколишнього середовища, соціального розвитку і т. д. Приклади цільових підсистем, створюваних для забезпечення виконання окремих комплексних стратегій наведено в таблиця 11.3.

Цільові підсистеми можуть формуватися за матричним, проект­ним або дорадчим принципом.

Таблиця 11.3

Основні характеристики цільових підсистем організації

Стратегія	Найменування цільової підсистеми	Основна мета підсистеми	Об’єкт управління	Показники досягнення мети (виконання стратегії)
Науково-тех­нічного розвитку	Управління науково-тех­нічним розвитком (управ­ління науково-технічни­ми проектами)	Вдосконалення виробничо-технологічної бази, згідно з досягненнями НТП та потребами ринку	Процеси науково-тех­нічного розвитку	Технічний рівень, науково-технічний потенціал, конкурентоспроможність виробниц­тва, потенціал прибутковості
Соціального розвитку	Управління соціальним розвитком (управління со­ціальними процессами)	Підвищення мотивації діяльності, створення належ­ного матеріально-техніч­ного клімату, покращення умов праці	Процеси соціального роз­витку колективу	Кваліфікаційна структура, по­казники умов праці, трудова активність, пріоритети мотиваційного комплексу праці, внесок у місцеві соціальні програми
Екологічна	Управління охороною навколишнього середовища (екологічний відділ)	Забезпечення виконання норм та вимог, що обмежують небезпечний вплив процесів виробництва та продукції, що виготовляєть­ся, на навколишнє середовище, раціональне використання природних ре­сурсів, їх поновлення та відтворення	Діяльність по використанню, оновленню природних ресурсів, екологічні властивості про­дукції, технологічні влас­тивості продукції, засоби охорони навколишнього середовища	Ефективність витрат на охорону середовища та раціональному використанню природних ресурсів. Економія від поліпшення використання при­родних ресурсів: число претен­зій екологічних органів кон- роцес. Сума санкцій за пору­шення вимог щодо охорони середовища
Підвищення якості продук­ції	Управління якістю продукції	Забезпечення постійної відповідальності якості продукції потребам споживачів	Технічний рівень та якість продукції, проце­си формування, забезпечення, збереження пов­ноцінного використання та поновлення якості	Якість та конкурентоспроможність продукції. Освоєння нової продукції, зняття з виробництва застарілої продукції, зменшення витрат від браку

Дата добавления: 2014-11-29