Стратегія вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг.

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У разі інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «впе­ред» – про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» – означає закупівлю у підприємства-поста­чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують зі створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 11.10).

Переваги вертикальної інтеграції.

«Внутрішня вигода»:

· гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

· зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

· можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

· гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

· стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконаленні виробничого потенціалу та розвитку соціальної сфери підприємства.

Рис. 11.10. Класифікація форм концентрації підприємств у ринковій економіці

«Зовнішня вигода»:

· можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

· більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюжку «постачальник – виробник – споживач», навіть досягнення синергії;

· більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

· полегшення доступу до «ноу-хау», які є у партнерів з інтеграції, спільне створення нових продуктів;

· швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

· створення цінових переваг у системі розподілу.

Недоліки вертикальної інтеграції.

«Внутрішня “ціна”»:

― збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

― виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

― можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;

― спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності вироб­ництва, ускладнює обґрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

― гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

«Зовнішня небезпека»:

― сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо – до «ланцюгового» банкрутства;

― створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

― застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збе­реженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

― обмеженість ринку та маневру на ньому;

― втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та контрагентами);

― можуть використовуватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

Сітьові (мережеві) організації

Процеси реструктуризації підприємств та необхідність забезпечення взаємодії з окремими агентами зовнішнього середо­вища призвели до появи сітьових (мережевих) організацій і, відповідно, мережевих структур.

Зараз існують різні типи такого виду організаційних формувань: вертикально-інтегровані зовнішні мережеві об’єднання («вперед» та «назад»)
(рис. 11.11.)

б

Рис. 11.11. Принципова схема вертикально-інтегрованих
зовнішніх мережних об’єднань:

а – мережа, інтегрована «назад»; б – мережа, інтегрована «вперед»

Ці варіанти мереж можуть бути більш або менш стабільними (див. види вертикальної інтеграції), тісними або розгалуженими, тісними або багато структурними залежно від ситуації та прийнятих рішень.

Динамічні багато структуровані мережі (зовнішні та внутрішні) (рис. 11.12).

а

Рис. 11.12. Принципова схема динамічних багатоструктурних мереж:

а – зовнішня динамічна багатоструктурна мережа; б – внутрішня динамічна мережа (Примітка: штриховими лініями позначені інформаційні зв’язки).

Позначені організаційні формування мають суто ринкову спрямованість, базовану на добровільних засадах. Основою таких мереж є чітко визначені, цілеспрямовані та структуровані зв’язки.

Такі зв’язки оформлюються у вигляді контрактів різного типу. Контрактна форма більш гнучка, передбачає участь у встановленні повноважень та відповідальності всіх сторін, які формують мережу. Проте цим і відрізняються мережеві організації від ієрархічних, в яких взаємодія регламентується за допомогою внутріш­ніх правил, процедур, інструкцій тощо.

Мережеві організації породжують ринкові відносини всередині підприємства, спрямовують діяльність кожної ланки на досягнення таких результатів, які б вдовольняли підрозділи-споживачі.

Зовнішні динамічні мережеві організації іноді оформлюються як стратегічні союзи.

Таблиця 11.4

Основні характеристики сітьових (мережевих) організацій

Тип мережі	Особливості організацій	Сфери застосування	Недоліки, пов’язані з розширенням мережі	Недоліки, пов’язані з модифікацією структури
Стабільні, інтегровані «вперед» та «назад»	Велика фірма, що створює ринковоорієнтовані зв’язки з обмеженим по­током інформації «вперед» та «назад»	Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Наявність різних власників в мережі зменшує ризик та стимулює до повного використання усіх ресурсів	Жорстка залежність по­стачальника або продав­ця від базової фірми стимулює гнучкість реш­ти зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства	Сподівання на вирішення усіх проблем за допомогою кооперації може обмежити творче роз­в’язання нагальних проб­лем всіма партнерами
Динамічні багатоструктурні системи а) внутрішні	а) Використання ринкових механізмів всередині організації (спільна робота за контрактів), розподіл ресурсів, внутрішні альтернативи тощо	а) Великі підприємства різних галузей. Внутрішні (зокрема, і ринкові ціни) дозволяють оцінювати внесок та якість робіт внутрішніх підрозділів	а) Втрата загальних орієнтирів організації в цілому, конфлікти та розпад системи. Втрата ке­рованості, вихід за межі внутрішніх можливостей фірми, труднощі з оцінкою результатів діяльності і відповідно рів­ня винагороди	а) Придушення ринково-орієнтованих зв’язків адміністрування
б) зовнішні	б) Незалежні елементи організації формують тимчасові роцесс великої кількості партнерів (зокрема, потенційних)	б) Галузі з низьким технічним рівнем та коротким виробничим циклом–для вирішення питання підтримки (перебудови) діяльності. Ви­сокотехнологічні галузі–для здійснення технологічних проривів	б) Вигоди від координаційної діяльності може дістати інша фірма (роцес фірм) через розгалудження зв’язків. Можливість застосування антимонопольного за­конодавства	б) Розробка додаткових механізмів, узгодження інтересів (для переборення опору змінам парт­нерів

Дата добавления: 2014-11-29