Причини неефективності нарад

1.	Вихід обговорення за межі поставлених питань
2.	Збори відбуваються без порядку денного та без чітко сформульованої мети
3.	Дуже довгі збори
4.	Погана підготовка (не лише обговорюваних питань, але й учасників)
5.	Відсутність інформації, потрібної для підготовки та ухвалення зважених рішень
6.	Збори закінчуються без ухвалення рішення
7.	Погана організація роботи учасників зборів
8.	Вирішення питань на користь окремих учасників (хтось із учасників «тягне ковдру на себе»)
9.	Обговорення другорядних питань, головні відкладають «на потім» або зовсім забувають
10.	Прагнення окремих учасників «зіпхнути» свої проблеми на інших
11.	Невміння слухати інших, перебивання промовців
12.	Заслуховування непідготовлених промовців
13.	Недостатній рівень загальної культури учасників зборів
14.	Авторитарний стиль ведення наради
15.	Недисциплінованість учасників (запізнення, відхиляння, розмови тощо)
16.	Відсутність в учасників психологічного настрою на вирішення певної проблеми, інтересу до конкретного питання
17.	Зайва емоційність окремих учасників (агресія, образи, роздратування й т. ін.)
18.	Непідготовленість частини присутніх до обговорення питань порядку денного (недостатня кваліфікація, недостатня інформованість, погана орієнтація в питанні)
19.	Свідоме надання учасникам наради помилкової або неперевіреної інформації
20.	Пасивність учасників

Отже, у вас уже є певні висновки щодо ефективності зборів у вашій організації. Якщо ви не позначили жодного пункту, вітаю, продовжуйте в тому ж дусі. Якщо ж пунктів багато, можете взяти на замітку кілька практичних рекомендацій.

Рекомендація № 1

Ефективність зборів залежить від якісної підготовки й проведення їх. На етапі підготовки визначте:

1. Мету наради з огляду на кінцевий результат.

Перш за все дайте собі відповідь на такі питання:

· Навіщо ви проводите ці збори?

· Які завдання ви як керівник вирішуєте на цих зборах?

· Що має бути «на виході»?

Чітко сформулюйте бажаний результат. Під час зборів тримайте його в голові, тоді у вас є всі шанси провести збори успішно.

2. Тривалість наради.

Стів Прентіс у книжці «Інтегрований тайм-менеджмент» наполягає на максимальній тривалості зборів 55 хвилин і пояснює це «прагненням ринку задовольнити потребу клієнтів у душевному комфорті. П'ятдесят п'ять хвилин – це майже година, але створюється враження, що менше від години. Оскільки початок і закінчення перебувають у межах однієї цифри, вони немовби обіцяють бути короткими та необтяжливими. Одне слово, ми показуємо співробітникам світло в кінці тунелю».

3. План і порядок проведення наради.

Здавалось би, все просто й давно відомо. Так, але є один момент: обміркуйте, яку кількість питань ви встигнете розглянути в рамках запланованого часу. Якщо на кожне питання відвести по десять хвилин, то при часових межах сорок хвилин ви зможете розглянути лише два питання. «А двадцять хвилин?» – запитаєте ви. “А поговорити?» – відповім я. Обговорення, заперечення, переконання – на все це теж потрібен час. Тому план наради має бути реалістичним.

4. Склад учасників

Основне правило: запрошуйте на нараду лише тих людей, які допоможуть вам досягти поставлених цілей. Це можуть бути люди, які:

· приймають ключові рішення щодо питань зборів;

· можуть бути корисні щодо надання певної інформації;

· братимуть участь у вирішенні питань;

· за родом своєї діяльності мають ознайомитися з інформацією;

· виконуватимуть прийняті рішення.

Рекомендація № 2

Перш ніж ми розглянемо шість правил проведення зборів, поміркуйте, будь ласка, над такою фразою: МИ ФОРМУЄМО ЗВИЧКИ ТИХ, ХТО ОТОЧУЄ НАС. ТЕ, ЯК СЬОГОДНІ ЛЮДИ ПОВОДЯТЬСЯ З НАМИ, – РЕЗУЛЬТАТ НАШОЇ ВЧОРАШНЬОЇ ПОВЕДІНКИ З НИМИ.

Завдання керівника сформувати у підлеглих звички, що допомагають досягати мети зборів, а саме:

1. Починайте й закінчуйте збори хвилина в хвилину. Формуйте звичку приходити вчасно.

2. Залучайте всіх учасників до обговорення. Формуйте звичку заглиблюватися в діяльність інших людей і відділу (організації) в цілому.

3. Обговорюйте лише питання порядку денного. Кладіть край будь-яким відхиленням убік. Формуйте звичку зосереджуватися на головному та розставляти пріоритети.

4. Обговорюйте кожне питання окремо. Формуйте звичку доводити почате до кінця.

5. Припиняйте будь-які переходи на особистості (як позитивні, так і інші). Формуйте звичку розділяти бізнес та особисті стосунки.

6. Визначайте відповідальних і терміни. Формуйте звичку брати відповідальність за досягнуті результати.

Найкраще фіксувати все, що обговорюється, та рішення, до яких прийшли на зборах. Інакше люди можуть виговоритися, «понавигадувати», прийняти купу рішень і успішно їх забути. А хто все це впроваджуватиме?

Рекомендація № 3

Після зборів:

· проаналізуйте результати зборів (чи було отримано бажаний результат, що заважало, що допомагало цьому);

· внесіть потрібні корективи щодо підготовки та проведення зборів надалі;

· інформуйте всіх зацікавлених осіб про результати зборів і прийняті рішення.

Рекомендація № 4

На дозвіллі або просто зараз спробуйте визначити, скільки коштують одні збори у вашому відділі або організації. Для цього:

· підрахуйте кількість хвилин або годин, витрачених на збори,

· помножте їх на кількість присутніх,

· помножте на середню погодинну оплату співробітників

· і помножте на два (робота, яку співробітник міг би виконати за цей час).

Тепер ви бачите й розумієте, що збори коштують дорого. Саме тому варто їх проводити продуктивно.

8.4. Прозора та ефективна комунікація

Слід сказати, що є певні речі, про які слід пам’ятати вибудовуючи систему комунікації у суді. Загалом, без комунікації організація, як дерево без води. Вода прямує від коренів до найменшого листочка, несе у собі потрібні поживні речовини, та підтримує життєдіяльність дерева. Ту саму роль у організації відіграє і інформація. Без неї цілі організації не можуть бути досягнуті. Однак комунікація, як вода у озері, може бути прозорою чи каламутною.

Словосполучення «прозора вода» усім нам добре знайоме. Прозора – це коли видно усе що у таку воду попадає. А що ж означає вислів «прозора комунікація»? Стосовно спілкування між людьми, дослідники визначають прозорість як «зрозумілість принципів та правил взаємодії, прямий характер висловлювань, чесність висловлювань, саморозкриття партнерів зі спілкування один до одного, постійність комунікації та її позитивне емоційне забарвлення».

В будь-якій організації, так само і у суді, одночасно відбувається величезна кількість комунікацій. Помічники спілкуються з секретарями судових засідань, суддями та громадянами. Керівник апарату суду спілкується з головою суду, суддями, громадянами та співробітниками апарату, ДСА і т.д. Усі ці комунікації здійснюються з простою метою - якнайкраще досягнути цілей організації.

Ми говоримо, що комунікація є прозорою та ефективною коли:

· Усі комунікативні повідомлення що йдуть «згори» (завдання, прохання, вимоги) розбірливі, чіткі і однозначні. Їхня мета зрозуміла

· Усі співробітники знають про цілі організації та розуміють їх однаково

· Необхідна інформація одразу доводиться до тих співробітників, яких вона стосується. Немає бар'єрів на шляху передачі інформації. Інформація як річка, течії якої ніщо не перешкоджає

· Кожен співробітник організації висловлює те, що має на увазі, без обману, підтекстів та прихованих намірів

· Спілкування між співробітниками не містить принизливих і образливих формулювань та оцінок, вільне від емоційного обурення та невдоволення

· Актуальні проблеми, що завжди існують у організаціях, не приховуються, а обговорюються та вирішуються

· Критика висловлюється напряму та конструктивно

· Повідомлення «знизу» можуть легко дійти у не викривленій формі «угору», та бути почутими

У такій комунікації теж бувають порушення. Однак вони пояснюються головним чином «чесними помилками» (наприклад, ми неоднаково розуміємо одні й ті ж слова – як от «скоро» чи «негайно»). Хтось щось забув передати. Однак така комунікація не має прихованих намірів.

Від керівника апарату суду та від Голови суду залежить те, чи буде комунікація в суді прозорою та ефективною, чи навпаки, процвітатимуть «підтексти», незрозумілі цілі і непряма критика дій співробітників чи керівництва. Саме керівник, перш за все своєю власною поведінкою задає той стандарт спілкування, який поступово стане характерним для усіх інших співробітників. Один керівник апарату суду казав нам таке: «Мій Голова суду як тільки-но ми з ним познайомились сказав: «Коли тобі щось не подобається – дулі на стіл». Завдяки цьому, у нас ніколи не було ніяких непорозумінь і наш колектив дуже дружній». Ми також думаємо, що «дулі на стіл», це набагато краще, ніж «дулі під столом» чи «дулі за спиною», тобто краще нехай співробітники кажуть про те, що їм не подобається нам напряму, аніж обговорюють це між собою у колективі.

Ще одним явищем, яке неодмінно існує у будь-якій організації та сприяє створенню «мутної води», є плітки. Розповсюдження чуток і пліток у суді, як і у будь – якій установі може сформувати нервову атмосферу, знизити працездатність співробітників та й загалом підірвати «командний дух». Повністю викорінити це явище неможливо, а ось змусити «працювати» в інтересах організації-цілком реально.

Психологи вважають: людина не може жити без неформального спілкування. І їй прямо-таки необхідно інколи попліткувати. Плітки – це «смачні» розмови, які роблять сіре буденне життя цікавим та пікантним. Тому повністю позбутися такого фактору, як плітки в колективі, неможливо. Та і не потрібно. Існує три основних варіанти взаємодії з чутками, що розгулюють в організації: ігнорування, використання і знищення. А проблема керівника полягає в тому, щоб правильно визначити, коли і який варіант поведінки вибрати.

Керівникові дуже корисно знати так званих законодавців думки в колективі. «Законодавці думки» – це люди, до яких інші співробітники звертаються за порадами і роз’ясненнями про те, що відбувається в суді. Хорошому керівникові перед внесенням будь-яких змін добре було б поспілкуватись з такими «законодавцями», пояснити їм, чого він хоче досягти, і заручитися їх підтримкою. А далі вже їх роботою буде донесення правильного настрою до колективу. Однак навіть позитивні чутки, якщо вони є неправдою, можуть завдати шкоди, адже у людей виникають непідкріплені реальністю очікування. Наприклад, плітки про те, що «заробітну плату підвищать у два рази» можуть завдати керівникові багато зайвих клопотів.

Загалом, розповсюдження чуток і пліток в організації – це завжди індикатор неоптимального керівництва. Там, де навантаження на співробітників розподілене грамотно - чуток і пліток – мінімум! Часто плітки свідчать про те, що в організації є один або декілька співробітників, «недовантажених» роботою, і вони починають заважати всьому колективу.

Однак головною причиною появи чуток є відсутність інформації. Якщо керівництво спілкується не з усіма співробітниками, а тільки з «обраними», інформація спотворюється або ж її просто бракує. Одне з визначень поняття «плітки» належить американському соціальному психологу Т. Шибутані. За його визначенням, «плітки - це циркулююча форма комунікації, за допомогою якої люди, що перебувають у неоднозначній ситуації об’єднуються, щоб спільно використовуючи свої інтелектуальні ресурси створити розумну інтерпретацію того, що відбувається». Отож, коли у людей виникає вакуум інформації, вони намагаються його заповнити «чим трапиться», частіше всього – негативними видумками. А тому, щоб звести чутки і плітки до мінімуму, бажано кожного тижня проводити збори і повідомляти більшу кількість гарних новин.

А тепер коротко про способи боротьби з негативними чутками:

- Якщо плітки вже буйно квітнуть - організуйте збори для всіх членів колективу і в різкій формі спростуйте всі плітки які розповсюджуються. Після такої зустрічі члени колективу будуть знати: керівник в курсі справ про те, що відбувається в суді, і взяв ситуацію під контроль;

- усувайте можливі приводи для виникнення пліток, а якщо це неможливо – намагайтесь скоротити їх до мінімуму;

- своєчасно повідомляйте найважливіші новини – розміщуйте інформацію на дошці оголошень для співробітників, на E-learning просторі, робіть розсилку електронною поштою, обговорюйте поточні новини на зборах;

- чітко визначте, з ким конкретно необхідно боротися стосовно поширення пліток, – часто індивідуальна бесіда з головним «пліткарем» дає хороші результати;

- відкрито і чесно поговоріть зі співробітниками про те, що їх хвилює в житті суду;

- мінімізуйте один з факторів виникнення чуток – нудьгу. Якщо співробітники зайняті, ні часу, ні бажання вести непотрібні розмови у них просто не буде;

- у боротьбі з чутками використовуйте гумор і іронію. Влучний жарт підчас здатний звести «нанівець» зусилля пліткарів значно краще, ніж хитрі психологічні прийоми.

Найчастіше розповсюдження чуток спостерігається у організаціях, де жінок більше, ніж чоловіків. Вихід один: при формування колективу намагатися, якщо це можливо, щоб він був різноманітним за статтю та віком.

Окремо слід сказати про ефективність так званих вертикальних та горизонтальних комунікацій. Вертикальні комунікації (згори – донизу, знизу - угору) менш ефективні, ніж горизонтальні (між співробітниками одного рівню). Дослідження довели, що лише 20-25 % інформації, яка виходить від керівника організації, доходить до працівників, і вони її правильно розуміють. Навіть важко повірити, що робітники ще здатні ефективно виконувати роботу, маючи лише 20 % інформації, яка їм потрібна. Інакше кажучи, у чотирьох випадках з п'яти інформація до них або не доходить, або спотворюється.

Якщо комунікації зверху вниз такі неефективні, що ж можна говорити про інформацію, яка надходить знизу доверху. Дослідження довели, що до керівників компанії доходить не більше 10 % даних, які спрямовують діяльність працівника.

Керівники організації часто вважають, що співробітникам не обов'язково знати про стан справ в організації загалом, а лише виконувати те, що їм наказують, і не задавати зайвих питань. Однак проведені дослідження довели, що співробітники організацій знання про загальний стан справ ставлять на друге або третє місце в переліку з 10 найважливіших моральних чинників, які вони пов'язують з роботою, тоді як їх керівники цім чинникам відводять останнє місце.

Свідомість людини побудована так, що вона не терпить, коли їй не відповідають на запитання. Якщо ті, хто знає відповідь, не дають її, то працівники шукатимуть відповідь там, де немає достовірної інформації.

Отож у завершення цього розділу хочеться закликати вас, шановний керівник, до вибудовування прозорої комунікації у вашому суді. Будьте самі відвертим та конструктивним, пам’ятайте про важливість вільного руху інформації та про те, що ви є тією людиною, яка має щиро та правдиво інформувати колектив про усе те, що відбувається.

Дата добавления: 2014-11-29