Як конструктивно висловлювати своє незадоволення

Ніхто з нас небездоганний, кожен має право на помилку. Мабуть в природі зовсім не існує людей, які б завжди робили все вірно, без помилок. Виходячи з цього, кожен з нас має право як помилитися, так і сказати іншій людині про її помилку чи висловити своє незадоволення. Питання лише в тому, ЯК найбільш конструктивно це зробити? Чи завжди варто казати так би мовити «правду-матку» в очі?

Отже, спробуємо розібратися в тому, як не шкодити самооцінці інших, коли даємо їм наш зворотній зв'язок, та ще й при цьому зберігаючи власний душевний спокій.

Спочатку варто розібратися в термінах. Отож, що означає поняття «зворотній зв'язок»? Найбільш вдалим визначенням є наступне: зворотній зв'язок – це інформація, яку людина отримує із зовнішнього середовища про себе, свою поведінку, результати діяльності, тощо. Коли ми не задоволені чимось у іншій людині – нашому співробітнику чи колезі, то часто вдаємося до «вдалої» чи «невдалої» критики. Нажаль, найчастіше зустрічається остання. Можна назвати три основні причини невдалої критики.

1. Фатальність. Критика побудована таким чином, що вона формує відчуття безповоротної втрати, неможливості виправити положення, змінити події на краще. Улюбленою фразою тут зазвичай виступає: «Вам потрібно було зробити так-то», «Навіщо ти зробив так-то?» Але оскільки події відсунулися в минуле і «зробити так-то» вже не можна, то немає і виходу. Людина потрапляє в тупикову ситуацію, і їй нічого не залишається, окрім як чинити опір. Критика не досягає мети. Керівник в такому випадку марно витрачає свою енергію.

2. Повчальність. «Ви зрозуміли, як треба діяти?», «Треба уважніше прислухатися до моїх порад», «Не висовуйтеся зі своєю ініціативою» і так далі. Адресат такої критики в даному випадку думає не про зміст слів керівника, а про те, що до нього попросту прискіпуються. Цього не відбудеться, якщо вжити, наприклад, таку фразу: «Я говорю Вам це тому, що хочу, щоб наші відносини залишалися як і раніше гарними».

3. Емоції. Коли критика «йде в одні ворота». Той, хто критикує часто дає волю емоціям, розпалюється, втягується у вир словесних тирад і часто не може вчасно зупинитися. До власного голосу додається «метал», підвищується гучність мови. Коефіцієнт корисної дії від такої критики рівний нулю.

Напевно у вас виникає слушне запитання, а які ж правила, норми та техніки існують, щоб наше незадоволення виражалося конструктивно. Почнемо з персоналу.

Конструктивнийзворотний зв'язок передбачає схвалення сильних сторін та досягнень, а також коментарі стосовно аспектів, що потребують покращення. Головний акцент при цьому робиться на тому, як вирішити проблему. Схематично це виглядає так:

ПРИКЛАД: Ольго Петрівно, Ви швидко вирішили проблему відвідувача, проте під час розмови Ви, на мою думку, були непривітною, висловлювалася на кшталт: «Ви що, погано мене розумієте?», «Чекайте!», «А як Ви хотіли?!». Будь ласка надалі будьте ввічливою і використовуй під час спілкування з відвідувачами вислови «Будь ласка», «Дякую» і т.д.

ПРАВИЛА ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ

«Особисте звертання

«Своєчасно

«Вказувати на конкретну поведінку

«Результати (поведінка) залежать від самої людини

«Вказувати, чому це важливо для організації

«Відокремлювати факти від упереджених думок

«Зберігати спокій

«Зберігати рівновагу (баланс) між позитивом та негативом

«Дати можливість висловити власну думку

«Співробітнику зрозуміло, яка поведінка очікується від нього в майбутньому

«Зберігати конфіденційність

Отже, візьміть собі на озброєння такі нескладні правила, які зроблять роботу вашої команди значно продуктивнішою, а вас, як керівника апарату, більш ефективним та прозорим у своїх комунікаціях з підлеглими.

Нас часто запитують: а як сказати своєму керівникові (наприклад, Голові суду), що не ти незадоволений чимось в сумісній роботі (наприклад, як розподілені обов’язки). Дійсно, для багатьох - це непроста справа. Деякі знаходять мільйон виправдань перед самим собою, щоб тільки не піддавати вищестоящі ешелони влади критиці.

Разом з тим, якщо нічого не робити, мовчати, то не варто чекати на позитивні зміни. Звідки вашому керівникові дізнатися про те, що ви чимось незадоволені, якщо ви про це не говорите? Звичайно, що в даному випадку варто не тільки бути дипломатичним та дотримуватися правил етики держслужбовця, а й бути уважним до вибору слів.

Отже, в розмові з вашими керівниками, найбільш підійде техніка, яка називається «Я – ВИСЛОВЛЮВАННЯ». Її суть полягає в трьох кроках:

ПЕРШИЙ КРОК починається фразою: «Коли ви….», і далі проговорюється, що саме вам не подобається, але дуже конкретно і без емоцій, наприклад: «Іван Іванович, коли Ви при всіх на загальних зборах підвищуєте на мене голос…»

ДРУГИЙ КРОК -пояснення, що ви відчуваєте, або до чого це призводить. Наприклад в продовження першого кроку: «Мені незручно перед колегами, і це підриває мій авторитет як керівника апарату…»

ТРЕТІЙ КРОК -ваше бачення вирішення ситуації, ваші пропозиції, починаються словами: «Давайте домовимось з Вами, що всі зауваження стосовно роботи я звичайно прийму до уваги і ми все обговоримо, однак не в присутності апарату».

Перевага даної техніки в тому, що немає критики та оцінок керівника, а є щире обговорення небажаних дій і ваші конструктивні пропозиції. До речі, це універсальний інструмент, який можна використовувати не тільки в професійній сфері, а й в побуті, наприклад, в розмові з дорослими дітьми, жінками, чоловіками.

Також в даному розділі не можна обійти тему стосовно того, а як правильно сприймати критику, якщо звичайно, вона конструктивна.

Спочатку уважно вислухайте критику на свою адресу. Спокійно оцініть її. Якщо вас критикують несправедливо, то зробіть «нульову оцінку» (демонстрація байдужості, спокою, що характеризується кам’яним виразом обличчя, повною відсутністю емоцій задля припинення конфліктної ситуації), якщо ж навпаки, то краще не виправдовуватися, визнати свою помилку: «Так, ви праві тут я помилилась…».

Спробуйте прислухатися до зауважень, а раптом це дійсно професійна порада, яка вам піде тільки на користь. Взагалі, можна підійти до цього з гумором: якщо ваш керівник звертає на вас увагу, дає ціні поради, може не все так погано?

Будь який зворотній зв'язок стане корисним лише тоді, коли люди його сприймають. Можливо в цьому допоможуть наступні установки:

ü Критика на мою адресу - мій особистісний резерв самовдосконалення

ü Критика – це форма допомоги для прибирання недоліків в роботі

ü Не існує такої критики із якої неможна виділити користь

ü Ділове сприйняття критика не повинно залежати від того, від кого вона йде (від керівника чи просто колеги)

ü Центральний принцип конструктивного сприйняття критики – «все, що я зробив, можна робити краще)

ü Якщо мене критикують, значить, вірять в мої здібності виправити справу і працювати без збоїв

І найголовніше. Визнати критику, це означає взяти на себе відповідальність за виправлення недоліків.

Спеціалісти з розвитку кажуть, що надавати та приймати зворотний зв'язок є цінною якістю людини, яка схильна до постійного розвитку та самовдосконалення. Бажаємо вам опанувати в повній мірі цю знахідку.

Що означає бути проактивним. Приклади проактивної та реактивної лексики.

Є одна риса особистості, без якої розвинути навички комунікації, про які писалося у попередніх розділах, буде дуже важко. Однак можна і дуже потрібно розвивати у собі цю саму рису, що відрізняє зрілу особистість від незрілої. Мова йде про проактивність - здатність брати на себе відповідальність за те, що відбувається у житті, у родині, на роботі, тощо. За своїм ставленням до відповідальності люди, незалежно від віку і соціального положення, поділяються на два основних типи. Перший тип - це коли особистість покладає на себе відповідальність за те,що відбувається з нею в житті. «Я сам відповідаю за свої успіхи і невдачі. Моя доля залежить від мене самого. Я повинен і можу це зробити». Приблизно такими є життєве кредо і постулати такої особистості.

До другого типу належать ті, хто схильні вважати відповідальними за все,що відбувається з ними, інших людей, обставини, випадковість, долю. Коло цих «інших» від яких я залежу може бути нескінченним: керівництво, недосконале законодавство, суспільство, уряд і т.д.

Тих людей, котрі беруть відповідальність на себе та самі активно моделюють свої життєві обставини називають «проактивними». А тих, хто пливе за течією обставин, хто не усвідомлює своєї відповідальності за ту життєву ситуацію, що склалася, звемо «реактивними» людьми.

Проактивність означає ініціативність, відповідальність за особисте життя. Бути проактивним означає діяти, а не бути об’єктом впливу.

Відповідальність - це здатність ви­бирати свою відповідь на те, що відбувається. Відповідальна людина не стане пояснювати свою поведінку умовами, обставинами і важкими ситуаціями. Її поведінка - це її власний свідомий вибір, в основі якого його уява про цінності. Якщо життя людини почало залежати від різноманітних обставин, то це тому, що вона - свідомо або ні – зробила свій вибір і дозволила цим силам керувати собою.

Людина, яка просто реагує на життєві ситуації, часто знаходиться під тиском обставин. Така людина реактивна. Реактивні люди часто залежать від фізичних умов оточуючого середовища. Наприклад, якщо погода гарна, вони почувають себе гарно; якщо погода погана, то це позначається на їх настрої й роботі. Проактивні люди несуть в собі свою «власну погоду». Їх спонукають принципи та цінності; і якщо цінністю для них є висока якість виконання роботи, то це не буде залежати від погоди.
Реактивні люди залежать також і від «соціальної погоди». Якщо оточуючі ставляться до них добре - у них все в порядку, а якщо ж погано - вони стають закритими й захищаються.

Реальним показником степеню проактивності є наша мова.

Лексика реактивних людей відображає їх прагнення зняти з себе відповідальність

· «Такий вже я». («Нічого не вдієш»).

· «Вони доведуть мене до сказу». («Я не винен. Моїм емоційним життям керує дещо, що мені не підвласне»).

· «Я не можу цього зробити. Мені ніколи». («Я залежу від зовнішніх обставин – в даному випадку від браку часу»).

· «Якби у відвідувачів було більше терпіння!» («Мій успіх на роботі залежить від поведінки або ставлення відвідувачів»).

· «Я повинен це зробити» («Обставини або інші люди змушують мене вчиняти так, а не інакше. Я не маю свободи вибору»).

· Для реактивного мовлення характерне вживання фраз на зразок «якби лише», «якби ж у нас», «якби ж ми мали», «якби ж Верховна Рада (Кабінет міністрів, Верховний суд, Голова суду, тощо…)». Такі слова вказують на причину, через яку реактивна людина вибирає підкоритися обставинам і нічого не робити.

· «Якби лише у нас було інше законодавство» («У всьому винне законодавство, а через нього ніякі зміни не можливі»).

· «Якби ж мій Голова суду це розумів...»

Пам’ятаєте прислів’я про те, що на одне бажання – тисяча можливостей. А на небажання – тисяча «відмовок». Проактивна мова відрізняється пошуком можливостей, шляхів вирішення певного питання, а не пошуком причин, через які питання не може бути вирішене.

Наприклад:

- Подивимось, які є можливості.

- Я можу вибрати інший підхід.

- Я контролюю свої почуття.

- Як мені переконати мого керівника у тому що я зможу взяти на себе функцію підбору персоналу?

- Як мені виділити час на потрібні мені речі?

- Що я можу втілити у своєму суді з того, що я бачив під час навчального туру до Польщі?

- Я можу підготувати ефективну презентацію.

- Я обираю..

- Я віддаю перевагу.

- Я зроблю.

Отож, роблячи перші кроки щодо розвитку проактивності пропонуємо викреслити зі своєї мови реактивні висловлювання та замінити їх проактивними.

Ось коротенький перелік заборонених висловів

- Дзвонив, але не додзвонився.

- Заходив. Але вас не було.

- Шукав, але не знайшов.

- А я думав…

- Це було ще до мене.

- А я доповідав.

- Мабуть, команда не пройшла.

- А мені ніхто не казав.

- А чому я?

- Не чув.

- Не знаю.

- Не передавали.

- Хотів, як краще.

- Я хотів, але не вийшло.

- Я хотів продовжити, але Вас не було.

- Я йому сказав, а він не зробив.

- Мене в цей час не було. Хворів (був у відпустці).

Приклад проактивної поведінки – це життя Махатми Ганді. Його звинувачували, що він не критикував гнівно Британську імперію, яка поневолила індійський народ. Однак замість того, щоб критикувати, Ганді на полях спокійно, неквапливо і непомітно розширював свою сферу впливу серед простих селян. Зростаючий потік підтримки, віри і відданості низів супроводжував Ганді у його мандрах по всій країні.

Хоча у Ганді не було ні власного кабінету, ні політичної посади, він поступово, через співчуття до ближнього, особисту мужність і силу моральної позиції зумів завоювати такий авторитет, що поставив Англію на коліна і зруйнував її політичне панування над трьохсотмільйонним народом Індії.

Коли людина думає, що проблема «десь там», сама ця думка і є проблемою, тому що вона свідомо відмовляється від прийняття власного рішення. В цьому полягає пасивна тактика очікування змін. Проактивний підхід в основу всього ставить характер. Вільна людина прагне і може бути іншою і цим впливає на ситуацію:

- я можу бути більш спритним,

- я можу бути більш старанним,

- я можу бути більш винахідливим,

- я можу бути більш відкритим для спілкування.

Звинувачуючи у всіх гріхах інших, скаржачись на свою ситуацію, людина перетворює себе в беззахисну жертву. Її віра в свої сили тане на очах. Знімаючи з себе відповідальність за те, що відбувається, людина сама себе обеззброює. Шлях до будь-яких досягнень починається з перемоги над самим собою.

Ми можемо виховати в собі проактивний підхід до життя. Для цього нам перш за все слід визнати, що ми самі відповідаємо за те, якими є наші життєві обставини і у тому числі наші труднощі. А далі слідкувати за своїми діями та мовою, щоразу у кожній ситуації обираючи бути проактивними. От як сказала одна керівник апарату суду з Одеси. «Багато років я шукала підхід до свого керівника – Голови суду. Бувало не раз, що я заходила до нього з питанням, а вилітала з дверей, отримавши лише гнівну критику. Але я ніколи не здавалась. Я підшукувала інші аргументи. Я підбирала кращий час. Я зрозуміла, що не можна нав’язувати свою думку, а краще задати питання, що він сам про це думає. Він мене за двері виганяє, - а я у вікно лізу. А ще я завжди якісно виконувала свою роботу. Зараз між нами довіра і порозуміння. Хоча характер у нього точно не з легких».

Мабуть, немає нічого важливішого у цьому посібнику, ніж закликати вас, дорогі керівники та співробітники суду, до виховання у собі проактивності. Скільки часу ми витрачаємо на скарги? На критику? На пояснення самому собі та усім іншим того, що зміни системи не можливі. Вони не можливі для реактивних людей. А ще тоді, коли навколо дуже багато реактивних людей. Однак одна проактивна людина своїм підходом до життя надихає, пробуджує інших людей, розширюючи коло свого впливу та змінюючи врешті решт системи якщо не в усій Україні, то, принаймні у своєму суді.

8.5. Конструктивні конфлікти

8.5.1 Об’єктивні та суб’єктивні причини конфліктів у діяльності суду

Не можна розв’язати конфлікт, не розуміючи його причин. Конфлікт нагадує айсберг: на поверхні видимі прояви: невдоволення, агресія, протистояння, а у глибині – справжні причини, що породжують конфлікт.

Причини конфлікту — це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та за певних умов викликають його. Керівник, у колективі якого відбувається конфлікт, тримає у руках заплутаний клубок видимих проявів конфлікту і його завданням є розплутати його, інколи, розрубуючи складні вузли, інколи делікатно та потроху докопуючись до того звідки у конфлікту «ноги ростуть».

Загалом, так щоб не ускладнювати життя читачам громіздкими класифікаціями, причини конфліктів можна розділити на дві великі групи: об’єктивні та суб’єктивні.

Об’єктивними причинами конфліктів вважають ті обставини взаємодії людей, що призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей і т. п.

Суб’єктивні причини конфліктів обумовлено індивідуально-психологічними особливостями людей, що взаємодіють між собою. Л. М. Ємельяненко пропонує наступну класифікацію причин конфліктів

Причини та фактори виникнення й розвитку конфліктів (за Л. М. Ємельяненко)

Отож, детальніше про головні причини конфліктів.

Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє недоліки в організації праці. На підприєм­ствах ресурси завжди обмежені, і керівництво зобов’язане грамот­но розподіляти матеріали, устаткування, людські ресурси й фінанси між різними групами працівників.

Так, 75—80 % міжособистісних конфліктів породжуються зачепленими матеріальними інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.

Розходження в цілях між різними підрозділами організації виникає досить часто. Наприклад, на багатьох підприємствах відділ збуту зацікавлений у тому, щоб виробництво постачало різноманітну продукцію. Тоді як виробничому підрозділу легше досягти своєї мети, якщо номенклатура менш різноманітна. Виникає об’єктивна причина для конфлікту.

В умовах спільного виконання робіт завжди існує можливість конфлікту через взаємозалежність діяльності, недостатню погодженість прав, функцій, відповідальності, неадекватне розуміння якості праці. Так неправильний розподіл обов’язків, неузгодженість структур управління, неадекватність роботи конкретного підрозділу підвищують імовірність конфліктів, що порушують ритмічну діяльність організації в цілому. Наприклад, секретар судового засідання має вчасно подати справи до канцелярії. Однак, якщо секретарі канцелярії перевантажені, то вони не зможуть прийняти усе вчасно. У результаті може виникнути конфлікт та взаємні звинувачення. Так само, конфлікт може виникнути, коли секретар суду, робоче місце якої знаходиться у кабінеті голови суду, не має ким себе замінити на час обідньої перерви. Хтось має відповідати на дзвінки і т.д., однак вона теж хоче мати перерву.

До помилок управління відносимо неграмотні рішення керівника, що можуть бути спричинені невірно обраним способом врегулювання виробничих ситуацій, необ’єктивною оцінкою результатів роботи працівників, нераціональним розподілом завдань, невмінням кваліфіковано вирішувати проблеми, що існують у колективі. Щоб запобігати помилкам керівникові слід, як казав Ленін, навчатись, навчатись, навчатись. Читати книги, відвідувати управлінські тренінги, спілкуватися з досвідченими колегами та добре обдумувати свої рішення.

Слабка розробленість нормативно-правових процедур, відсутність об’єктивних критеріїв оцінювання також сприяють виникненню суперечностей. Наприклад, перед проведенням атестації в одній з організацій до відома працівників не було доведено інформацію про зміну критеріїв оцінювання та про майбутнє скорочення. У результаті з’явилося безліч негативних чуток та дискусій, постійних обговорень несправедливих критеріїв між співробітниками, що значно погіршило продуктивність роботи усього колективу.

Нестача необхідних для нормальної життєдіяльності благ (низька заробітна плата) істотно підвищує рівень конфліктності в організаціях і в суспільстві. Невлаштована, обділена людина, яка не реалізувала свої можливості, більш конфліктна порівняно з тими, у кого подібні проблеми вирішено.

Причиною більшості конфліктів є нестача чи перекручування інформації: неповні й неточні факти, чутки, зміна змісту (випадкова чи навмисна). Це призводить до неправильного сприйняття певної ситуації, неадекватної поведінки особистостей, нерозуміння, а потім і до конфліктів.

Погана згуртованість трудового колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників, неможливість потрібного спілкування є каталізаторами конфліктів в організаціях.

На усі об’єктивні чинники виникнення конфліктів найчастіше накладається дія цілого ряду суб’єктивних факторів, що коріняться в психологічних особливостях людей та в їх міжособистісній взаємодії. Серед них до виникнення конфліктів найчастіше призводять:

1) порушення принципів управління керівником, що виявляються в неправильних його діях. Не можна не враховувати той факт, що часто джерелом виникнення конфлікту є сам керівник і його дії, особливо якщо він дозволяє собі особисті випади, є злопам’ятним і недовірливим, привселюдно демонструє свої симпатії й антипатії. Причинами конфлікту можуть стати також безпринципність керівника, помилкове розуміння ним єдиноначальності як принципу керування, марнославство і чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими. Нестриманість менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію та знайти вірний вихід із неї, невміння розуміти й ураховувати напрям думок і почуття інших людей породжують конфлікт.

2) неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);

3) психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;

4) наявність у колективі так званих «важких людей» — «агресорів», «скаржників», «зануд» і т. п., котрі своєю поведінкою створюють у найближчому соціальному оточенні стан напруженості, що призводить до виникнення конфліктів;

5) маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за рахунок жертви;

6) невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу очікуванням, вимогам інших його членів.

В основному, це зумовлено значними втратами та перекручуванням інформації в процесі комунікації. Нерідко частина інформації спотворюється через її суб’єктивне сприйняття, нечітке й неправильне трактування, брак часу. Інша частина може навмисно приховуватися співрозмовником, якщо йому невигідно її повідомляти. Багато інформації за усної форми її передавання в ході розмови не засвоюється через неуважність чи проблеми зі швидким розумінням.

Причини, через які виникають конфлікти з громадянами також можна розділити на об’єктивні і суб’єктивні.

Дата добавления: 2014-11-29