Функціональна структуризація проекту

Тема 8. Сутність проблеми оцінювання ефективності інновацій

Контрольні питання

1. Показники ефективності інноваційного проекту.

2. Моделі оцінювання ефективності інновацій.

3. Показники ефективності інноваційного проекту.

4. Ефекти інноваційної діяльності та їх взаємозв’язок.

5. Інтегральний ефект.

6. Внутрішня форма прибутковості та рентабельність від реалізації інноваційного проекту.

Інновація — це кінцевий результат упровадження нововведення з метою поліпшення об'єкта управління й одержання економічного, соціального, екологічного, науково-технічного чи іншого виду ефекту. Нововведення — оформлений результат фундаментальних і прикладних досліджень чи розробок експериментальних робіт у якій-небудь сфері діяльності з підвищення її ефективності. Нововведення можуть оформлятися у вигляді: відкриттів; винаходів; патентів; товарних знаків; раціоналізаторських пропозицій; документації на новий чи удосконалений процес; організаційної, виробничої чи іншої структури; ноу-хау; понять; наукових підходів чи принципів; документа (стандарту, рекомендацій, методики, інструкції); результатів наукових, маркетингових чи інших видів досліджень. Вкладення інвестицій у розробку нововведення — половина справи. Головне — впровадити нововведення, перетворити нововведення у форму інновації, тобто завершити інноваційну діяльність і одержати позитивний результат. Потім продовжити дифузію (широке поширення) інновації.

Процес із стратегічного маркетингу, організаційно-технологічної підготовки виробництва, виробництва й оформлення нововведень, їхнього впровадження (чи перетворення в інновацію) і поширення в інші сфери (дифузія) називається інноваційною діяльністю.

Структурними джерелами економічного розвитку суспільства є: фактори виробництва (природні ресурси, виробничі фонди, трудові ресурси); інвестиції; інноваційна діяльність. У структурі джерел економічного розвитку промислово розвинутих країн пріоритет віддається інноваційній діяльності, а в країнах, що розвиваються, — факторам виробництва. Розвиток на основі активізації інноваційної діяльності повинен здійснюватися в області базових наукомістких галузей народного господарства, що забезпечують підвищення якості об'єктів і ресурсозбереження на стадіях їхнього життєвого циклу. На цей час ефективність використання ресурсів в Україні в два-три рази нижче, ніж у промислово розвинутих країнах, питома вага конкурентоспроможної на зовнішньому ринку продукції складає близько одного відсотка. Продуктивність праці в галузях народного господарства України в 4 — 10 разів нижче, ніж у промислово розвинутих країнах. За якістю життя українці знаходяться приблизно на 65-му місці у світі. Крім перерахованих вище причин подібного падіння української економіки, хотілося б ще відзначити мізерне фінансування освіти і науки з держбюджету (у 50 — 100 разів менше, ніж у промислово розвинутих країнах, у розрахунку на одну людину).

Визначенню чинників успішності й невдач нововведень присвячено чимало досліджень у Європі, США, Японії, висновки яких дають схожі результати. Перш за все, відзначається висока «смертність» нових ідей. Із 100 ідей до розроблення береться 26,6 %, до стадії випробувань доходить 12,4 %, уведеними і комерційно успішними виявилось 9,4 %.

Французький дослідник Купер вивчав причини успіху і провалу 195 промислових товарів. З них 102 випадки фірми вважали успішними, а 93 — провалом.

Дослідження Т. Коно свідчить, що на японських підприємствах 33,1 % започаткованих ідей дійшло до стадії технічного розроблення і 47,1 % з них — до стадії комерційного розроблення. Із цієї частини повністю були прийняті, матеріалізовані у зразках, дійшли до масового виробництва і споживання 55,9 % ідей. Загальна питома вага повністю реалізованих ідей дорівнює 8,7 %, (0,331 ∙ 0,471 ∙ 0,559 = 0,087). За розрахунками автора, для успіху одного нововведення потрібно спродукувати 18 нових ідей.

На успішність нововведень впливають такі чинники:

наявність в організації джерела творчих ідей;

ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів;

орієнтація на ринок;

перевага товару над товарами конкурентів;

маркетингове ноу-хау;

відповідність інноваційної стратегії меті організації;

доступ організації до ресурсів;

глобальна концентрація товару.

Перетворення в життя прийнятого рішення успішно може бути здійснено тільки при відповідному забезпеченні процесу його реалізації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними). Інакше кажучи, керівництво повинне забезпечити вирішення таких питань:

Що робити (кількість і якість об'єкта, процесу)?

Як робити (технологія)?

Де робити (простір)?

Коли робити (час, терміни)?

Чим робити (матеріали, інструменти)?

3 ким робити (споживачі, замовники)?

У якій послідовності робити (черговість)?

Що це дає (економічний, соціальний і інший ефекти)?

Які наслідки це дає (економічні, екологічні та ін.)?

Якщо керівництво готове відповісти на поставлені запитання, значить план реалізації прийнятих рішень реально здійснили. Необхідно тільки його конкретизувати у вигляді відповідних дій і заходів, які можуть носити стратегічний, тактичний чи оперативний характер.

Цілком зрозуміло, що прийняте рішення на стадії його реалізації трансформується в мету фірми чи її структурного підрозділу, для якого прийняте це рішення. Залежно від масштабів і тимчасового інтервалу виробляється необхідна підготовка і забезпечення досягнення мети.

У загальному випадку забезпечення мети може полягати у вирішенні наступних завдань:

уточнення способів (технологія) і методів (організація) робіт;

визначення термінів робіт (побудова графіка);

виділення ключових етапів і контрольних точок;

визначення (уточнення) обсягів робіт;

визначення потреби в основних і допоміжних матеріалах, напівфабрикатах і інших ресурсах;

визначення постачальників і співвиконавців;

виведення договорів і контрактів на постачання сировини, матеріалів і комплектуючих;

виведення договорів і контрактів на кооперування і субпідрядні роботи;

підготовка і забезпечення виконавців необхідною документацією;

визначення фактичних витрат і уточнення ефективності заходів для забезпечення виконання рішення.

Звичайно, перелік завдань у кожному конкретному випадку може бути більше чи менше викладеного. Усе залежить від складності завдань, тимчасового інтервалу і ступеня деталізації рішення, що підлягає виконанню.

Стратегічна програма дій реалізується в щорічних планах роботи, у яких беруть участь усі працівники, тобто існує чіткий взаємозв'язок стратегії і тактики. Якщо стратегія — основа для розробки тактичних планів, то реалізація тактичних планів дозволяє постійно уточнювати й удосконалювати стратегічне планування на основі аналізу річних звітів і виробляти дії оперативного повсякденного характеру.

Ставлячи перед організацією окремі цілі, керівництво прагне до розвитку комерційних ідей, що повинні знаходитися в рамках головної лінії діяльності (місії) фірми. Комерційна ідея відбиває спосіб діяльності підприємства і починає формуватися через визначену організацію на визначеному ринку при реалізації визначеної продукції.

Вчасно оцінити, передбачити і перебудувати виробництво на нові модифікації чи види продукції — вірний шлях заробити підприємством прибуток.

Мета є складовою частиною лінії поводження, містить у собі комерційні ідеї і рішення з досягнення запланованого результату. У способи досягнення мети входять відношення до зовнішнього середовища (у першу чергу до конкурентів) і правила використання внутрішніх результатів.

Щоб активізувати й ефективно використовувати наявні ресурси, необхідно постійно стежити за тим, щоб комерційні ідеї залишалися на рівні сучасних вимог і постійно розвивати їх.

Характер головної мети під час планування може змінитися, тому вона повинна бути досить гнучкою і здійснюватися за допомогою політики практичної діяльності організації (політика збуту, ціноутворення, політика випуску продукції, робота з клієнтурою, виробнича, кадрова, інвестиційна політика розвитку і т. д). Намічені цілі і політика підкріплюються відповідними ресурсами, що направляються на нестатки організації.

Забезпечення ресурсами структурних підрозділів є першим кроком на шляху реалізації планів. Розподіл фінансових, матеріальних і трудових ресурсів виробляється відповідно до виявлених потреб. При забезпеченні трудовими ресурсами необхідно враховувати професійний і якісний склад виконавців, а також кваліфікаційні вимоги, пропоновані до персоналу дійсного і перспективного характеру. При цьому питання забезпечення мотивації працівників не повинні залишатися в керівництва без уваги.

Другим не менш важливим кроком у процесі забезпечення виконання рішень є делегування повноважень, до яких керівник змушений звертатися завжди, оскільки він усе зробити сам не в змозі.

Делегування є, мабуть, найважчою роботою, котру приходиться виконувати керівнику на даному етапі. Воно пов'язане з тим, що тимчасова чи часткова передача керівником своїх прав і обов'язків підлеглим при збереженні одноосібної відповідальності вимагає своєрідного балансу: не доручати занадто багато і не занадто мало і не контролювати занадто сильно і занадто слабко.

Керівник делегує роботу в таких випадках:

коли в керівника більше роботи, ніж він у стані її ефективно виконати;

коли ОПР не може приділити досить часу на виконання своїх основних обов'язків;

коли керівник бажає, щоб підлеглий професійно розвивався і зростав;

коли підлеглий може виконати дану роботу на належному рівні.

Делегування повноважень вимагає ефективних комунікацій. При великій довжині ланцюга команд обмін інформацією і прийняття рішень значно сповільнюється і може привести до їх перекручування і помилкових дій. Тому питанням надійності і гнучкості комунікацій повинна приділятися першорядна увага.

Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом і лідерством. Керівник повинен уміти змусити підлеглих виконувати його завдання. При цьому політика партисипативного керування на базі прозорості дій керівництва і максимальної інформованості співробітників найбільшою мірою сприяє ефективній реалізації прийнятих планів і установок.

Прийняття рішень і їхня реалізація — це безупинний і комплексний процес керування. Одночасно реалізуються різні за значущістю, рівнем і складністю рішення. Одні з них досить складні, трудомісткі і вимагають значного часу для своєї реалізації, інші — більш швидкоплинні і для їхнього виконання використовується менше сил і засобів. Але, так чи інакше, кожне рішення вимагає уваги і виконання. Дріб'язкових справ на виробництві просто не буває.

Процес реалізації прийнятого рішення буде більш ефективний, якщо завдання будуть доведені вчасно до кожного виконавця, що буде проінформованим про цілі і завдання колективу, структурного підрозділу і фірми в цілому. Виконавці повинні бути забезпечені всім необхідним: кресленнями, інструкціями, матеріалами, інструментами, документацією про вибір раціональних методів і способів проведення робіт.

Адміністрація (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрів, роз'яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання праці.

У період підготовки до виробництва уточнюються і конкретизуються виробничі відносини між виконавцями і структурними підрозділами, повноваження і відповідальність персоналу по вертикалі і горизонталі, виробляється обмін інформацією на всіх рівнях з метою найбільш ефективного досягнення поставлених завдань.

Необхідно пам'ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто містити порівняно небагато пунктів, кількість нових операцій не повинна перевищувати 2 - 3, і фахівець повинен мати професійно достатню підготовку і мати відповідну кваліфікацію.

Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирішені питання контролю. План контролю повинен відповідати на наступні запитання:

Хто контролює?

Що контролювати?

Як контролювати?

Які засоби контролю?

Коли контролювати?

Які потрібні інструкції для контролю?

Яка звітна документація з контролю?

Якщо в ході контролю виявилися відхилення від плану, то варто вжити коригувальних заходів з їхньої ліквідації. Причинами відхилень від плану можуть бути:

зміни умов зовнішнього середовища;

недоліки планування (варто виявити характер планової помилки і прийняти рішення);

недоліки організації виробництва: відсутність необхідних матеріалів, інформації;

недоліки керівництва — керування;

конфлікти в колективі;

недоліки мотивації праці працівників.

Залежно від причин помічених відхилень приймаються заходи управлінського впливу для їхнього усунення чи коректування наявного плану у зв'язку зі зміною умов його реалізації.

На рівні підприємства оперативне керування здійснюється для вирішення принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна сувора регламентація виконання робіт у часі за кожною позицією виробничої програми і номенклатурно-календарного плану залежно від виробничої ситуації, що фактично складається.

Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабі часу, що не допускає перерв у процесі виготовлення деталей і збирання виробів.

Часовий обрій оперативного керування для цеху може бути в межах місяця, а ділянки (бригади) і робочих місць — в інтервалі тижня, зміни. Для міжцехового рівня цей інтервал розширюється від місяця до кварталу.

У даний час процедури оперативного керування все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. Повсякденно виконувані управлінським персоналом функції з оперативного обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва.

Таким чином, оперативне керування виробництвом здійснюється на основі безупинного (повсякденного) контролю і регулювання ходу виробництва, цілеспрямовано впливаючи на робітників для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням таких умов:

чітким розподілом робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба, зміна);

суворою регламентацією технологічного процесу для цеху і ділянки в подетальному і вузловому розрізі, а для робочих місць — у подетально-поопераційному вигляді;

чіткою організацією збирання, обробки й аналізу інформації про хід виробництва;

комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;

повсякденним аналізом і керівництвом ситуацією в кожній ланці підприємства;

своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження порушень у ході виробництва чи швидкого його відновлення у випадку відхилень.

Оперативне керування виробництвом здійснюється на основі оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехів серійного виробництва — складна, трудомістка робота, що вимагає глибокого попереднього аналізу реальних умов виробництва в кожному цеху, виконання характерних рис і раціональних елементів у сформованій системі планування.

На відміну від цехів великосерійного виробництва зі стійкою номенклатурою, тут. виробництво деталей у кожному із запланованих місяців може носити не завжди стабільний характер. Це означає, що запуск і випуск кожної партії деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або зборки виробів, або умовам підтримки на нормативному рівні оборотних і страхових запасів у цехових коморах і центральному складі готових деталей підприємства.

Звідси випливає необхідність виявлення особливостей і встановлення основних факторів, що визначають процес розробки найбільш раціонального варіанта ОКП запуску-випуску деталей.

ОКП розробляється в розрізі кожної партії деталей із вказівкою термінів виконання тих операцій, що повинні контролюватися і які варто строго витримувати.

Усі ці процедури повторюються з прийнятою періодичністю. Тривалість періоду залежить від стану робіт, числа організацій-виконавців і відповідно кількості робітників, машин і інших ресурсів, зайнятих на об'єкті, можливостей засобів зв'язку, використовуваних для передачі інформації, організаційної структури й інших обставин. В умовах тижнево-добового планування періодичність циклу складає, звичайно, тиждень чи декаду і погоджується з існуючою в організації системою оперативного керування.

Вся оперативна інформація про хід робіт і його ймовірних змін на майбутній період підготовлюється виробничим менеджером за єдиною формою і передається строго до визначеного терміну в диспетчерську.

Мінімальний обсяг оперативної інформації повинен включати такі дані:

тривалість виконання робіт, що залишилися;

можливі зміни параметрів наступних робіт, що виявилися на момент підготовки інформації;

нові роботи і події, що повинні бути включені в мережу;

роботи і події, що підлягають виключенню з мережі через ті чи інші причини;

фактичні витрати ресурсів і часу на роботи, виконані між суміжними інтервалами оперативної інформації;

основні причини відхилення від планових термінів.

При невеликих відхиленнях від запланованих показників виробнича система може сама відновлюватися. При великих відхиленнях, що перевищують припустимі, і, як правило, пов'язаних із сильними незадоволеннями, — вживаються заходи протидіючого характеру.

Витрати часу і засобів на завчасне створення альтернативних систем керування, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають (як показала практика) часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Ситуаційні методи керування спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання і керування виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Адаптивні плани повинні розроблятися в обов'язковому порядку. Можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відтворювати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і становлять альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити такі варіанти розвитку подій:

варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного зростання витрат;

варіанти плану, на основі якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатів;

варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної та спрямованої на досягнення нової мети, яка задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Необхідно так само мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих у період існування проблемних ситуацій.

В адаптивних планах особливе місце повинно бути відведене соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню, системі комунікаційного забезпечення, системі комунікацій. Тільки комплексне вирішення завдань дозволить підприємству ефективно функціонувати в умовах різних виробничих несподіванок.

Своєчасне та якісне виконання прийнятих рішень залежить, насамперед, від рівня організації системи керування підприємством, його підрозділами, від авторитету керівника, виробничої дисципліни у трудовому колективі.

Досвід показує, що труднощі, які виникають при реалізації рішень, є, у першу чергу, наслідком недоліків в організації системи керування.

Виробництво динамічне, постійно міняються умови, масштаби й обсяги виробництва, технологія, тому доцільно систематично аналізувати, наскільки раціональна діюча система, наскільки ефективне керівництво всіма сторонами діяльності підприємства: виробничої, технічної, економічної, соціальної.

Основними принципами раціональної організації виробничих процесів є пропорційність, прямоточність, паралельність, ритмічність і безперервність — характеристики, якими можна оцінити стан і якість системи керування на підприємстві.

Пропорційність — принцип, виконання якого забезпечує рівну пропускну здатність різних робочих місць одного процесу і відповідне їхнє забезпечення інформацією, матеріальними ресурсами, кадрами.

Вимоги пропорційності можуть бути виконані за рахунок таких організаційно-технологічних прийомів (на прикладі технологічного процесу механічного цеху):

перегляд конструкції деталі з метою забезпечення пропорційності операцій з трудомісткості;

перегляд технологічного процесу, режимів обробки;

розробка і реалізація організаційних заходів щодо заміни устаткування, перепланування ділянки;

дозавантаження робітничих місць іншою аналогічною деталлю.

Коефіцієнт пропорційності () визначається за формулою:

, (8.1)

де , — відповідні (мінімальна і максимальна) пропускні здібності чи параметри робочого місця в технологічному ланцюзі (потужність, розряд роботи, обсяг).

Прямоточність — показник раціональної організації процесів, що характеризує оптимальність шляху проходження предметів праці, інформації, ресурсів.

Коефіцієнт прямоточності () рекомендується визначати за формулою:

, (8.2)

де , . — відповідні (оптимальна і максимальна) шляху проходження предметів праці у процесі виробництва.

Паралельність — принцип раціональної організації процесів, що характеризує ступінь сполучення операцій у часі. Цей показник ще називають ступенем сумісності виробничих (технологічних) процесів чи робочих операцій. Коефіцієнт паралельності визначається за формулою:

, (8.3)

де — сума всіх протяжностей шляхів (робіт) деталі, виробу;

— загальна довжина шляху проходження деталі, предмета праці в часі (у мережній моделі — критичний шлях).

Ритмічність — показник раціональної організації процесів, що характеризує рівномірність їхнього виконання в часі. Коефіцієнт ритмічності () визначається за формулою:

, (8.4)

де — фактичний обсяг виконаної роботи за аналізований період (декада, місяць, квартал) у межах плану (понад план не враховується);

— плановий обсяг робіт.

Ритмічність — поняття, яке характеризує важливий принцип організації виробничих процесів, що припускає рівномірність і повноту використання всіх ресурсів виробництва і робітничого часу.

Під ритмічністю необхідно розуміти рівномірну і безупинну роботу із заздалегідь складеного, обґрунтованого плану (графіка), що забезпечує безупинне, повне і рівномірне використання робочої сили, робітничого часу і механізмів, безупинне споживання матеріально-технічних ресурсів і, як наслідок, обов'язкове виконання запланованих обсягів робіт і технологічно обґрунтоване введення об'єктів в експлуатацію (випуск продукції).

Науково обґрунтований план (графік) — це такий план чи графік проведення робіт, при якому дотримуються викладені вимоги з заданим рівнем організаційно-технологічної надійності будівництва.

Безперервність виробництва характеризується способом ведення робіт, при якому виключаються перерви у протіканні технологічного процесу і використанні трудових ресурсів. Кількісно цей показник виражається за допомогою формули:

, (8.5)

де — коефіцієнт безперервності роботи трудових ресурсів;

— час безупинного функціонування потоків (процесів);

— загальний час функціонування тих же потоків (процесів).

Рівномірність передбачає сталість виконання запланованих обсягів робіт в одиницю часу за кожним технологічним процесом і визначається з виразу:

, (8.6)

де — коефіцієнт рівномірності використання ресурсів протягом усього часу;

— середня інтенсивність потоку (процесу) за весь період часу;

— максимальна інтенсивність за окремий інтервал часу.

Повноту використання трудових ресурсів варто визначати за формулою:

, (8.7)

де — коефіцієнт, що враховує ступінь завантаження виконавців;

— технологічно необхідний час для виконання даної роботи (досягнуте на передових підприємствах).

Кількісно ритмічність характеризується за допомогою спеціального коефіцієнта ритмічності , що показує ступінь відповідності отриманих (фактичних) результатів до запланованих:

, (8.8)

де n — кількість і-х інтервалів часу, за якими визначається коефіцієнт ритмічності;

— абсолютні відхилення фактичних результатів від планових за і-ми інтервалами, відсотки, гривні чи натуральні показники;

В — виконаний обсяг робіт за весь період у тих же вимірниках.

Дана формула враховує усі відхилення від плану (як позитивні, так і негативні) за абсолютною величиною, є більш коректною, а сам коефіцієнт змінюється в межах від нуля до одиниці.

При =1 процес протікає ритмічно.

В умовах ринкової економіки головним показником ефективності виробництва є відношення прибутку до авансованого капіталу.

Ефективність керування характеризується співвідношенням отриманого результату до витрат на досягнення мети організації. При оцінці ефективності керування поряд з витратами враховуються також терміни досягнення мети. Рішення поставленого завдання в термін — обов'язкова умова ефективності керування, його високої якості.

Поряд з економічною ефективністю велике значення має його соціальна ефективність, що характеризує ступінь використання потенційних можливостей трудового колективу і кожного працівника, його творчих здібностей, успішність вирішення соціальних завдань розвитку колективу, поліпшення умов праці і побуту.

Ефективність керування також виявляється в рівні і динаміці продуктивності праці, якості продукції, використанні матеріальних ресурсів.

Важливо також встановити, чи є чисельність управлінського персоналу і витрати на здійснення процесу керування мінімальними.

Крім того, оцінюючи діючу систему керування кількісно, необхідно також встановити якісний її стан, що, безумовно, впливає на кількісні показники системи в цілому. Для цього рекомендується відповісти на такі запитання:

наскільки її організація відповідає принципам спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, ритмічності;

чи враховані в системі керування усі функції, необхідні для здійснення керування підприємством;

наскільки чітко розподілені функції між підрозділами, чи немає функцій, виконання яких не доручене жодному з підрозділів, і чи немає дублювання виконання функцій;

чи немає зайвих ланок у системі керування, чи не можна спростити організаційну структуру;

чи відповідає розподіл управлінських функцій між підрозділами сформованій виробничій структурі;

чи досить повно завантажені співробітники у функціональних підрозділах, чи не можна звільнити декого з них за рахунок поєднання обов'язків;

за рахунок чого скоротити витрати на зміст управлінського апарату без збитку якості керування;

чи не перевантажені окремі працівники апарату керування і чи не позначається це на якості керування;

наскільки точно визначені обов'язки і відповідальність керівників і співробітників;

чи досить чітко розподілені функції, обов'язки і права між керівниками і їхніми заступниками;

чи відповідають права, що надаються працівникам, покладеним на них обов'язкам і відповідальності.

Якщо буде встановлено, що діюча система керування має серйозні недоліки, то варто вжити заходів щодо її удосконалювання. Однак перш ніж проводити реорганізацію, необхідно ретельно проаналізувати її доцільність, тому що будь-які зміни в системі керування руйнують (на визначений час) налагоджений процес керування [11].

У той же час треба пам'ятати, що зайві ланки чи рівні в керуванні викликають збільшення часу на узгодження їхньої діяльності, утрудняють реалізацію рішень, знижують надійність і оперативність керівництва, а прогресивні зміни в організації, як правило, вносять свіжий оздоровляючий струмінь в атмосферу організації, сприяють її розвитку й удосконалюванню.

Тому ОПР у своїй діяльності повинна виявляти визначену гнучкість, тверезий підхід і обачність.

У конкретному середовищі організації (фірми, підприємства) намагаються першими вийти на ринок з новим продуктом (технологією), щоб отримати додаткові прибутки у вигляді інтелектуальної ренти, оскільки з дифузією інновації попит на неї зменшується. Крім того, керівництво підприємства зацікавлене у створенні продукції, яка б істотно перевершувала за своїми споживчими властивостями вже існуючі аналоги і яка б могла стати базовою для подальших модифікацій.

Тому ключовим чинником успіху нововведення є: 1) перевага товару над своїми конкурентами, тобто наявність у нього унікальних властивостей, що допомагає кращому сприйманню споживачем. Цей чинник відзначають усі дослідники як головний; 2) маркетингове ноу-хау фірми, тобто краще розуміння поведінки споживачів, психології сприйняття новинок, тривалості життєвого циклу товару і розмірів потенційного ринку; 3) висока синергія НДР і виробництва, або взаємодія всіх підрозділів підприємства як одного цілого — технологічне ноу-хау.

Усі три чинники перебувають під контролем підприємства, що виключає всякий фаталізм в інноваційній діяльності. Успіх тут визначається якістю інноваційного менеджменту.

Для організації процесу управління інноваційною діяльністю необхідно чітко сформулювати мету управління (реалізація ідеї, рішення проблеми), оцінити свої можливості, сильні і слабкі сторони, методи управління, розробити організаційну та виробничу структури і вирішити ряд інших питань.

Розглянемо зміст компонентів системи.

Аналіз системи починається з її “виходу” — товарів, що випускаються фірмою (продукції, послуг, нововведень). Головна вимога до “виходу” — забезпечення конкурентоспроможності товарів на зовнішньому (внутрішньому) ринку і досягнення за рахунок цього прибутковості функціонування фірми. Основною умовою забезпечення потенційної конкурентоспроможності “виходу” системи є висока якість стратегічних маркетингових досліджень.

Витрати на наступних стадіях життєвого циклу товару зростають високими темпами. Наприклад, витрати на НІОКР у десятки разів більше витрат на стратегічний маркетинг. Витрати на організаційно-технологічну підготовку виробництва в 2 - 5 разів більше витрат на НІОКР. Матеріалізація об'єкта НІОКР у виробництві вимагає ще більших витрат. Чим більше програма випуску об'єктів, тим менше частка передвиробничих витрат у сукупних витратах за життєвий цикл об'єкта. Витрати на використання (експлуатацію) товарів тривалого користування (більше одного року) у кілька разів більша ціни об'єкта. Наприклад, витрати за 10 років експлуатації транспортних засобів, металорізальних верстатів, гірського устаткування, сільськогосподарської техніки в 10 - 20 разів більше їхньої ціни. До експлуатаційних витрат відносяться витрати на: енергію; паливо; запасні частини; допоміжні матеріали; амортизацію основних виробничих фондів, використовуваних під час проведення технічного обслуговування і ремонту техніки; оплату праці обслуговуючого і ремонтного персоналу; відрахування на соціальні потреби.

Пріоритетною стратегією поведінки фірм в умовах конкуренції повинна стати стратегія підвищення якості товарів і економії ресурсів у їхніх споживачів. Логічний ланцюжок економії такий: підвищення якості маркетингу; забезпечення конкурентоспроможності об'єктів, що випускаються; зниження сукупних витрат за життєвий цикл об'єктів на одиницю їхнього корисного ефекту за рахунок підвищення якості й економії експлуатаційних витрат. Звідси висновок: для підвищення якості “виходу” системи необхідно спочатку підвищувати якість маркетингу, обґрунтованість нормативів конкурентоспроможності майбутніх товарів.

Дата добавления: 2014-11-29