Проблемна структуризація проекту

Ефективність менеджменту визначається обґрунтованістю методології рішення проблем. Без гарної теорії практика сліпа. Однак у даний час до менеджменту застосовуються тільки деякі наукові підходи: системний, поведінковий, адміністративний, маркетинговий. Не застосовуються відтворювальний, нормативний, функціональний підходи.

Аналіз теорії і практики економічного управління різними об'єктами дозволив установити необхідність застосування до інноваційного менеджменту наукових підходів. Кожен підхід відбиває чи характеризує тільки один з аспектів менеджменту. Вони не є синонімами, не дублюють один одного. Нижче наведено короткий зміст наукових підходів до менеджменту.

Серед найбільш важливих видів джерел фактичної управлінської інформації у будь-якій організації можна виділити:

джерела всередині самої організації: спеціалізовані групи співробітників, діяльність спеціалізованих груп співробітників, періодичні звіти, різні інформаційні зв'язки;

опубліковані джерела, такі, як: звіти урядових агентств, звіти торговельних організацій, наукові публікації, торговельні журнали, довідники і списки, загальні публікації;

інші джерела: постачальники, рекламні агентства і засоби масової інформації, замовники (включаючи дилерів і оптовиків), конкуренти;

фірми, що займаються дослідженнями в області маркетингу;

інші спеціалізовані агентства, такі, як: служба газетних вирізок, служба перевірки реклами, служба кредиту.

У більшості організацій значну частину інформації, яка використовується в менеджменті, забезпечують внутрішні джерела. Спеціалізована група працівників зайнята цілком чи частково інформаційним забезпеченням. Вона може включати такі відділи, як маркетингові дослідження, аналіз продажу, планування, економічний аналіз, дослідження операцій і системний аналіз.

Крім створення подібних спеціалізованих груп, кожна компанія практикує регулярні звіти лінійних керівників і службовців, такі, як інформація продавців по телефону, впроваджені для одержання поточної ринкової інформації.

Опубліковані джерела постачають різноманітну інформацію з багатьох питань, що відносяться до менеджменту, наприклад, таких, як: демографічні характеристики населення, економічні умови, технології виробництва, продажі, правові і нормативні акти. Обсяг і надійність такої інформації дуже відрізняються за галузями і країнами світу. Проте дуже важко знайти проблему, з якої немає хоч якої-небудь опублікованої інформації.

Інші компанії здатні поставляти корисну інформацію фірмам, з якими вони працюють за відповідними угодами, прагнучи продати товари чи надати послуги. Рекламні агентства і засоби масо­вої інформації регулярно інформують рекламодавця: перші — як частину своїх послуг, а останні — бажаючи продати «час і місце». Покупці, особливо дилери та оптовики, часто здатні поставляти надзвичайно корисну інформацію про особливості виготовлення товару, проблеми відносно упаковки чи обслуговування, а та­кож щодо дій конкурентів. Навіть конкуренти забезпечують один одного інформацією, незважаючи на існування суворих законодавчих обмежень на види інформації, якою можна обмінюватися без ризику покарання за таємну змову.

У теперішній час усе більша частка інформації постачається фірмами, які спеціалізуються на зборі та аналізі інформації, про­понують її будь-якому замовнику у вигляді стандартизованого продукту, або суворо за замовленням.

У поточному режимі діяльності підприємство може збирати і накопичувати первинну зовнішню інформацію. Інформація про споживачів, хто споживач, яка група споживачів найбільш цікава підприємству, хто кінцевий споживач, які потреби і наскільки повно вони задовольняються. Ця інформація може отримуватися одноразово або за умови періодичного дослідження. Оцінка внутрішньої інформації щодо споживачів включає визначення: хто як замовляє і платить. Ця інформація здобувається шляхом опитування в інтерв'ю, фокус-групах (групові бесіди) з працівниками організації, які займаються збутом. Важлива також інформація про ставлення споживачів до продукції фірми, сервісу, сприйняття якості, ціни, конкурентних переваг і недоліків, репутації підприємства. Періодичні анкетні і телефонні опитування, фокус-групи, можливо, «панель» — періодичне опитування тих же конкретних клієнтів за тією ж методикою з метою виявлення динаміки. Важливе встановлення причин припинення закупок у підприємства шляхом телефонного чи особистого опитування клієнтів, які припинили закупки, при цьому необхідна перевірка кожного виявленого випадку.

З метою ефективного цілепокладання в менеджменті повинна надходити постійно чи періодично інформація про конкурентів, яка містить думку покупців про продукцію і сервіс конкурентів. Інформацію про конкурентів можна збирати шляхом періодичного особистого опитування покупців конкурентів у місцях їхнього обслуговування, або у телефонних інтерв'ю виявлених потенційних клієнтів. Визначення цін конкурентів відбувається шляхом моніторингу прайс-листів, опитування лояльних оптовиків і конкурентів (інформація про ексклюзивні знижки), збору зведень, що надходять у відділ збуту від покупців.

Інформація щодо собівартості продукції конкурентів, «виробничої» якості, ефективності діяльності збирається побічним шляхом про обсяги продажу (інтерв'ю з клієнтами, експертами, через кадрову службу), обсяги реклами, витрати на оренду, закупівельні ціни (інтерв'ю з постачальниками), рівні цін, чисельності і заробітну плату персоналу (через кадрову службу). Ця інформація відслідковується періодично, за зміни ринкової ситуації, а інформація від клієнтів надходить безупинно, і повинна враховуватися в торговельному відділі.

Інформація про постачальників включає визначення рівня цін, оцінку реальної якості ресурсів та реальних умов постачання. Цю інформацію отримують періодично шляхом прямих запитів постачальникам або у контактах на виставках та інтерв'ю з оптовиками.

Інформація про нові технології, нововведення і перспективні напрямки в галузі отримується шляхом періодичних інтерв'ю з експертами в даних областях, науковцями галузевих інститутів, виробниками. Обсяг і періодичність збору інформації для кожного підприємства визначається його специфікою і конкретною ситуацією.

Якщо інформація, у будь-якому з наведених вище напрямків збирається періодично, тоді вимоги абсолютної вірогідності кожної одиниці інформації знижуються, оскільки вагу здобувають проблеми економічності досліджень. У такому підході також зростає можливість систематичної помилки: опитувати можна тих, кого опитати зручно. Крім того, може спостерігатися фільтрація інформації у службах, чию діяльність вони висвітлюють. У випадку періодичного збору інформації, уникнути згаданих проблем можна шляхом формалізації та цілевизначення, тобто уведенням однозначного алгоритму реєстрації інформації, прив'язуючи її до зрозумілої локальної мети.

Для будь-якої організації більш корисним є постійний збір зовнішньої інформації, але при цьому необхідно звернути увагу на те, що більшість необхідних даних в організації вже є. Щодня торговельний персонал контактує з клієнтами: консультує, вирішує питання, вислуховує претензії і побажання, переконує і постійно одержує інформацію, заради якої необхідно запроваджувати спеціальні дослідження, залучати фахівців, виділяти додаткові ресурси. На підприємстві працює інформаційний конвеєр, що поставляє велику кількість інформації з ринку збуту, але яка не завжди ефективно використовується у процесах управління.

Таким чином, на всіх стадіях управління організацією існує значна потреба у фактичній інформації як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовище. Збір і систематизація інформації, яка отримується в організації у поточному режимі діяльності, становить проблему, яка не розв'язується простими прийомами.

Системний підхід — методологія дослідження об'єктів як систем. Система складається з двох складових: 1) зовнішнє оточення, що включає в себе вхід, вихід системи, зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв'язок; 2) внутрішня структура — сукупність взаємозалежних компонентів, що забезпечують процес впливу суб'єкта управління на об'єкт, переробку входу у вихід для досягнення цілей системи. Внутрішня структура соціально-економічної системи складається з підсистем наукового супроводу; цільової, що забезпечує; керованої та керувальної підсистем.

В економіці структурний підхід полягає у вивченні структури яких-небудь витрат, результатів, балансу тощо, коли сукупні витрати чи результати по об'єкту приймають за 100 % (чи за одиницю) і це ціле поділяють на компоненти. Цей аспект структурного підходу широко відомий в економіці.

В управлінні структурний підхід менш відомий. Частіше менеджери оперують крайніми альтернативними судженнями «чи». Наприклад, «замість адміністративних методів управління в умовах командно-адміністративної системи стали застосовуватися економічні методи», «замість авторитарного до нас направили ліберального керівника».

Подібні судження занадто категоричні, враховують тільки крайні точки зору, а в житті такі випадки бувають дуже рідко. Правільніше говорити про пріоритети, значущість одного фактора (методу, показника тощо) перед іншими в їхній сукупності, про співвідношення факторів.

Таким чином, структурний підхід до проблем менеджменту — це визначення значущості пріоритетів серед факторів, методів, принципів і інших інструментів менеджменту в їхній сукупності з метою встановлення раціонального співвідношення (структури) і підвищення обґрунтованості розподілу ресурсів.

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми системи менеджменту під час рішення будь-яких завдань на споживача. Наприклад, вибір стратегії фірми повинний здійснюватися на основі аналізу існуючих і прогнозування майбутніх стратегічних потреб у даному виді товару чи послуг, стратегічної сегментації ринку, прогнозуванні життєвих циклів майбутніх товарів, аналізі конкурентоспроможності своїх товарів і товарів конкурентів, прогнозуванні їхніх конкурентних переваг, механізму чинності закону конкуренції. Виконання перерахованих функцій стратегічного маркетингу є дуже складною проблемою стратегічного менеджменту. Маркетинговий підхід варто застосовувати під час рішення будь-якого завдання в будь-якому підрозділі фірми.

За умови застосування маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв менеджменту будуть такі: 1) підвищення якості об'єкта (виходу системи) відповідно до нестатків споживачів; 2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості об'єкта, якості сервісу й інших факторів; 3) економія ресурсів у виробництві об'єкта за рахунок реалізації фактора масштабу, науково-технічного прогресу, удосконалювання системи менеджменту. В умовах централізовано-планової системи господарювання пріоритетами альтернативного виробничого підходу були такі: 1) зниження собівартості продукції (іноді вигідніше було підвищувати собівартість); 2) підвищення якості продукції; витрати у споживача продукції не регламентувалися і не керувалися.

Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби.

Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. Ланцюжок розвитку об'єкта: потреби — функції — показники майбутнього об'єкта — зміна структури системи.

За умови застосування предметного підходу до розвитку соціально-економічних систем менеджери йдуть шляхом удосконалювання існуючих систем. І на практиці менеджери часто зіштовхуються з проблемою пошуку роботи для існуючих колективів чи працівників. За умови застосування функціонального підходу йдуть від зворотного, від потреб, від вимог «виходу» системи, можливостей на її «вході».

За умови застосування функціонального підходу абстрагуються від існуючих об'єктів, що виконують подібні функції. Творці нових об'єктів, що задовольняють вимогам споживачів, шукають зовсім нові технічні рішення для виконання існуючих чи майбутніх (потенційних) потреб. Цей підхід повинний застосовуватися в сукупності з іншими підходами, насамперед, із системним, відтворювальним, маркетинговим.

Дослідження Буза, Аллена і Хемілтона у США виявили такі основні чинники успіху нововведень:

адаптивність товару до вимог ринку;

технологічна перевага товару;

підтримка інновації керівництвом фірми;

використання оцінних процедур;

сприятливе конкурентне середовище;

відповідність організаційної структури.

Головними чинниками є: з одного боку, товар, який відповідає вимогам ринку, а з іншого — можливості фірми.

Нововведення бувають не лише успішними, а й невдалими. Особливо висока частка невдач у сфері споживчих товарів. У дослідженнях наводяться такі дані: приблизно 80 % нових споживчих товарів, 30 % нових промислових продуктів і 20 % нових послуг приречені на невдачу [10 — 13]. Більшість аналітиків гадають, що відсоток невдалих нововведень зростатиме, бо цьому сприяють такі чинники:

скорочення життєвого циклу товарів;

зростання витрат на дослідження новацій;

глобалізація конкуренції;

збільшення сегментованості ринків;

зростання пропозицій нових товарів;

жорсткість законодавчих актів про охорону природного середовища і захист прав споживачів;

зменшення рентабельності торгових марок підприємств (компаній) послідовників;

зволікання з розробленням інновацій.

Таким чином, невдачі — це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до фіаско нововведень, що дасть змогу уникнути багатьох проблем або значно знизити ризики.

Література: [1 — 5; 10 — 13].

Дата добавления: 2014-11-29