Ієрархія

Здійснення горизонтально-вертикальних взаємодій елементів організаційної структури ґрунтується на реалізації владних повноважень, атрибутом яких є формальне положення керівника або вищої організації, що вирішується за допомогою організаційної ієрархії (із грецького – священна влада [27]) – принципу структурної організації багаторівневих систем, що полягає в упорядкуванні взаємодій між елементами вищого й нижчестоящого рівнів. Виходячи із загального принципу єдиноначальності підрозділу (або особи) нижчестоящого рівня призначається тільки один підрозділ (або особа) вищого рівня, стосовно якого перший елемент перебуває в прямім або лінійнім підпорядкуванні.

Для організаційних структур керування притаманні тільки два принципових види підпорядкування: пряме (або лінійне) та функціональне.

Кожен окремий виконавець або підрозділ управління може бути одночасно підпорядкований за лінійним та функціональним принципами, як це відображає схема на рис. 8.1, де лінійне підпорядкування позначено безперервною лінією на відміну від функціонального, відзначеного штриховою лінією. При цьому якщо кількість функціональних керівників необмежена, лінійний керівник чи вищий лінійний орган може бути тільки одним.

Рис. 8.1. Взаємодія лінійного й функціонального видів підпорядкування:
В – виконавці; ЛК і ФК – лінійний і функціональний керівники

Лінійне підпорядкування характеризується трьома можливостями: видачі завдання, права одержання звіту про його виконання і надання мотиваційного впливу.

Функціональне підпорядкування виконавця обмежується тільки одержанням завдання (нормативів, вимог) до ведення діяльності й наданням звіту. У частині мотивування або прийняття санкцій функціональний керівник має право передачі відповідних пропозицій лінійному керівникові для розгляду й ухвалення рішення під свою відповідальність. Продемонструємо взаємодію лінійного й функціонального видів підпорядкування через виникаючі організаційні відносини, як це показане на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Система організаційних відносин при лінійно-функціональному

Підпорядкуванні

На рис. 8.2 позначені: З – видача завдання; ПРО – надання й одержання звіту від виконавця після виконання завдання (В); З – вплив у порядку стимулювання або застосування санкцій; Т – функціональні вимоги з боку функціонального керівника; П – пропозиції лінійному керівникові по санкціях відносно виконавця з боку функціонального керівника.

Зовнішнім атрибутом організаційної структури управління підприємством (ОСУ) виступає її геометрія, яка відбиває число щаблів структури, число ланок на щабель, число елементів в одному ланці, відношення числа щаблів до ланок нижньому щабля і т.д.

Конфігурацію організаційної структури керування формують елементи й зв'язку між ними, для відображення яких використовується наступний елементарний блок, показаний на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Геометрія елементарного блоку організаційної структури

Сама по собі геометрія елементарного блоку не несе ніякого змісту про призначення виражених їм елементів, що можна проілюструвати варіантами інтерпретації зв'язків елементів подібного блоку, що показане в табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Варіанти інтерпретації елементів організаційної структури
і зв'язків між ними

Елемент, зв'язок	Варіанти інтерпретації
А В С А – В А – С В – А С – А В – С	Керівник Підлеглий Підлеглий Керівництво Керівництво Підпорядкування Підпорядкування Координація

Дійсний зміст організаційної структури управління підприємством розкривається через низку певних атрибутів, таких як поділ праці, ієрархія, централізація-децентралізація функцій, додержання норм керованості, делегування повноважень, департаментизація тощо.

Вид організаційної структури.

Комбінація видів підпорядкування формує сукупність типів організаційних структур, які виражають найбільш істотні принципи їх побудови і представляють можливості вибору:

лінійної структури, що закріплює тільки пряме, лінійне підпорядкування при повній відсутності функціонального;

лінійно-штабної структури, що закріплює наявність функціональних керівників чи підрозділів, які сприяють процесу лінійного керівництва без окремого впливу на підлеглих;

лінійно-функціональної структури, яка персоніфікує підпорядкування кожного підлеглого тільки одному прямому (лінійному) керівникові, а також і декільком функціональним керівникам чи підрозділам.

При наявності безумовних переваг лінійно-функціональних структур, які надають широкі можливості створювати нові функціональні підрозділи в разі появи нових завдань, із збільшенням числа функціональних підрозділів наростають проблеми координації між ними. Вузька спеціалізація функціональних підрозділів неминуче обумовлює звуження загальних цілей і завдань підприємства до функціональних. Недостатність повноважень у функціональних і лінійних керівників обумовлює переклад прийняття рішень на рівень вищого керівника, тим знижуючи оперативність і перевантажуючи вищий рівень керівництва поточними питаннями.

Подолання надмірного функціоналізму організаційних структур підприємств визначив загальний напрямок їх модифікації для додання їм «крос-функціонального» характеру, що відбивається в розвитку діагональних, матричних, цільових, проектних та інших видів структур, відмітною рисою яких є подвійне підпорядкування підрозділів і персоналу. Таким чином, структурна варіативність систем управління обумовлюється вибором того чи іншого виду структур згідно з рис. 8.4.

Рис. 8.4. Варіативність вибору типу організаційної структури управління

Міра централізації-децентралізації функцій.

Централізація діяльності означає її здійснення в однієї ланці. Функції і види робіт, обсяг яких менше можливостей типового для підприємства підрозділу, легко централізуються як, наприклад, організація робіт з підготовки кадрів підприємства, що здійснюється одним відділом підготовки кадрів. Стандартним рішенням щодо централізації функції бухгалтерського обліку є наявність єдиної бухгалтерії.

Для функцій, трудомісткість виконання яких перевищує можливості типового підрозділу, або якщо зосереджувати їх в одному підрозділі неможливо чи недоцільно, неминуча децентралізація таких функцій. Так, практично неможливо сконцентрувати в єдиному відділі контрольну функцію, планування всіх сторін діяльності підприємства і т.д.

Звичайно, у більшій мірі централізуються на вищому рівні керівництва функції планування, узгодження, інтеграції, координації, тоді як функції організації діяльності, контролю, оперативного обліку виконуються децентралізовано в нижче розташованих підрозділах. Це пояснюється тим, що на більш високі рівні надходить узагальнена інформація, яка характеризує умови існування всієї системи, і тут ухвалюються рішення, які відносяться до системи в цілому, тоді як на нижніх рівнях використовується конкретна інформація, що охоплює лише окремі сторони функціонування системи.

Міру централізації-децентралізації здійснення функцій можна оцінити, представивши схематично на рис. 8.5 пропорцію обсягів виконання трьох функцій по підрозділах:

відділ головної бухгалтерії (ВГБ) – бухгалтерія цехів (БЦ1, БЦ2, БЦ3);

відділ головного технолога (ВГТ) – технологічні бюро цехів (ТБЦ1, ТБЦ2);

планово-економічний відділ (ПЕВ) – планово-диспетчерський відділ (ПДВ) – бюро планування підготовки виробництва (БППВ) – планово-диспетчерське бюро цеху (ПДБц).

а) бухгалтерський б) технологічне в) планування

облік проектування

Рис. 8.5. Приклад розподілу виконання функцій управління
за підрозділами підприємства

Делегування повноважень.

У сфері менеджменту через «переповнення» підрозділів вищого рівня, поділ між стратегічними функціями керуючих вищого рівня й поточними функціями керівників середньої ланки здійснюється делегуванням їм відповідних повноважень.

Про масштаби делегування повноважень говорять, що приводяться Б. З. Мільнером даним аналізу діяльності підприємств [15]. Уже при 10 працюючих на підприємстві виникає проблема розподілу відповідальності; при 50-100 працюючих – проблема делегування більшого числа управлінських функцій; при 50-300 працюючих – питання про зниження навантаження керівників. Число працюючих в інтервалі 100-400 висуває завдання визначення нових функцій. Проблема координації управлінських функцій у всій повноті виникає при числі працюючих 100-500. Досягнення балансу між контролем і делегуванням серйознішає організаційною проблемою при чисельності працівників понад 500 і в цілому досягається за рахунок розвитому децентралізації, яка реалізується як альтернатива централізації.

Більш високий ступінь децентралізації обумовлює й вищий ступень делегування повноважень від вищого рівня керування до нижчих:

більше рішень ухвалюється на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

рішення, прийняті на нижчих рівнях, більш істотні для безпосередніх виконавців;

різні організаційні функції підпадають під більший вплив рішень, прийнятих на нижчих рівнях;

зменшується обсяг централізованого контролю над виконанням рішень, прийнятих управлінським персоналом;

підвищується ступінь автономності підрозділів у частині самофінансування.

Додержання норм керованості.

Норми керованості (також підпорядкованості, або зони контролю) оцінюються кількістю людей, підлеглих одному керівникові. У самому загальному вигляді норми керованості, які склалися у промисловості приведемо у табл. 8.2 [15].

Таблиця 8.2

Норми підпорядкованості в системі керівництва підприємств

Характер функцій виконавців	Норма підпорядкованості
1. Однакові функції	30 - 40
2. Різні, але однотипні функції	10 - 12
3. Різнотипні функції	5 - 6
4.Виконавці – представники вищого рівня керівництва	4 - 11
5. Виконавці – представники більш низьких рівнів керівництва	В 2-4 рази більше, чим у п. 4

У конкретних умовах підприємств складаються власні норми, що враховують особливості побудови організаційної структури. В умовах кризи здійснюється вивільнення працівників підрозділів при збереженні їх керівників, що приводить до зменшення зони контролю нижче нормативу і означає їхню неповну зайнятість при тому, що вище керівництво підприємств у кризових умовах перевантажене.

Оскільки додаткове завантаження керівників вищого рівня практично неможливе, необхідне делегування частки їх функцій чи повноважень керівникам середньої ланки управління.

Дата добавления: 2014-11-29