Методы разрешения конфликтов. В современных теориях организации и управления пониманию как явления и как процесса дается существенное значение

В современных теориях организации и управления пониманию как явления и как процесса дается существенное значение. Сама организация (предприятие) часто трактуется как конфликтная система. Изменились и методологические основы его изучения. Конфликт рассматривается как многостороннее и многофакторное явление. При этом в организационной теории выделяются ряд школ, в рамках которых представления об организации как о системе, имеющей конфликтную природу, выступают отправной точкой для дальнейших концептуальных представлений, а конфликтные отношения исследуются не только внутри организации, но и за ее пределами (теория ресурсной зависимости, конфликтноигровой подход в теории организации).

Наконец, чтобы эффективно управлять конфликтом в организации необходимо знать какие конфликты имеют место, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить или искусственно подавить. Существует несколько эффективных способов (методов, стилей) управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные способы включают методы разъяснения требований к работе, использования координационных и интеграционных механизмов, установления общеорганизационных комплексных целей, а также использование системы вознаграждений.

Межличностные способы разрешения конфликтов используют следующие действия: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Прежде всего следует рассматривать типичные ошибки при разрешении конфликтов /20/:

1. Разрешение конфликта без выяснения его истинных причин. Попытки добиться замирения оппонентов, погасить конфликт на личном уровне не приводят к положительным результатам, вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты всякий раз вновь «сталкиваются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

Важное значение в предотвращении непредвиденных конфликтных ситуаций или прогнозировании их развития приобретают проработанные наукой и практикой личностные характеристики, свойственные конфликтным людям /20/. Не секрет, что существуют люди, способные постоянно провоцировать конфликты. Кто они? Конфликтные люди делятся на две категории. Первая – гипертимы и истероиды. Они способны мгновенно «вспыхнуть» по любому поводу, но, как правило, быстро «отходят». Они не злопамятны и довольно открыты в выражении своих эмоций. Ко второй категории относятся люди сдержанные, контролирующие открытое проявление своих эмоций. Они злопамятны, в конфликтной ситуации, прибегают к шантажу, угрозе, не прощают обид, долго о них помнят и открыто напоминают об этом. Таким людям ((в крайних проявлениях) свойственна склонность к мании преследования, видятся интриги, заговоры. Их можно подавить, но это никогда не будет полная победа – рано или поздно они припомнят своему оппоненту все, и это будет в тот момент, когда о конфликте давно уже все забыли. Это тот случай, когда можно сказать: бойтесь побежденного.

Для ориентирования в оценке ситуаций здесь приводятся черты характера и особенности поведения конфликтной личности:

- стремление быть первым, доминировать во что бы это ни стало, его слово везде должно быть последним;

- излишняя принципиальность;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;

- критика, чаще недостаточно аргументированная;

- вечно плохое настроение, либо оно периодически повторяется;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений. Человек не хочет менять устаревшие традиции в жизни коллектива, даже те, которые стали тормозом в развитии;

- стремление сказать правду сказать;

- бесцеремонное внимательство в личную жизнь других людей;

- стремление к беспредельной независимости;

- настойчивость до навязчивости;

- несправедливая оценка поступков и действий других, умаление их роли и значимости;

- неадекватная, завышенная оценка своих возможностей и способностей;

- чрезмерная инициатива.

Перечисленные особенности идентифицируются конфликтной личностью в том случае, когда они гипертрофированно выделяются на общем фоне в отношениях в группе, подразделении организации.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Прочное разведение стороны и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению и в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта – это остановка не меняющей сути ситуации, что чревато возобновлением его в еще более острой форме.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие участники на самом деле не являются самостоятельными оппонентами и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих находиться в «тени». Надо выяснить: кому конфликт выгоден?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже конфликт, заданный объективными причинами, имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и может перейти в хроническую форму. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать легкую неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер – силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы конфликтных сторон.

6. Неудачный выбор посредника. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, то снижается доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на благоприятное разрешение конфликта. Если он даст повод усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должны занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации, хотя правильнее, если активными будут обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очередной конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще большим экономическим и социальным потерям.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликт всегда сопровождается напряженностью и эмоциональными переживаниями. Эти явления, как правило, существенно меняют восприятие и деятельность сторон. Опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по устранению конфликта не сопровождается психологической работой по снижению уровня напряжения и эмоционального фона. Эффективна раздельная психологическая работа с оппонентами.

10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут привести к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину отношений. Иногда проявляется эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выплывают целые области реальности, видимое лишается глубинных связей, оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование методов смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны и др.

11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций путем привлечения на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти количественное и качественное расширение зоны конфликта. В него будут вовлекаться все новые оппоненты.

12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменной форме независимо от масштаба конфликта. Работа над текстом существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. Тщательность такой работы, в ряде случаев, может вскрыть дополнительные, ранее не выявленные, причины, а также установить не значимость конфликта для обеих сторон.

Существует, по крайней мере, два подхода в менеджменте, направленные на эффективное управление конфликтом: традиционный и инновационный. При традиционном подходе менеджер ориентирует оппонентов на позитивный результат, находясь от них на определенной дистанции; его собственный тип мышления остается вне критики. Доминирует предвосхищение улучшения ситуации.

Менеджер, вооруженный инновационным подходом, ориентирует оппонентов на исследование процессов, в которых они участвуют. Используется принцип взаимной открытости. Критическому анализу подвергается мышление и действия оппонентов, но и самого менеджера. В процессе совместного исследования менеджер транслирует оппонентам методы диагностики, ограничения, управления и предотвращения конфликтов. Такой подход позволяет менеджменту удерживать противоречивые тенденции, не упрощать и не огрублять их.

Модель, которую часто используют для анализа поведения оппонентов в ситуации конфликта, предложили в 1972 г. К. Томас и Р. Клименн (рис. 10.2). Она иллюстрирует преимущественные варианты индивидуального и группового поведения в конфликте.

Рис. 10.2. Модель типов индивидуального (группового) поведения в конфликте.

Данная модель имеет значительный эвристический потенциал. К. Томасом разработан тест, позволяющий измерить личный стиль реагирования оппонента в конфликтной ситуации. Это открывает возможности менеджмента в определении путей управления конфликтом.

В практике работы с персоналом в ряде случаев используется «карта конфликта», предложенная Х. Корнелиусом и Ш. Файром. «Карта конфликта» представляет собой постановку вопросов и формирование ответов по этапам развития конкретного конфликта /20/.

Этап 1. В чем проблема? Опишите проблему одной короткой и емкой фразой. Не пытайтесь сразу найти выход, сфокусируйте свое внимание на самом главном. Старайтесь не выражать проблему в полярных терминах, это даст вам возможность рассмотреть варианты решения более широко.

Этап 2. Кто вовлечен? Кто является основными участниками конфликта?

Этап 3. Каковы их подлинные потребности? Известно, что довольно часто человек предъявляет одну проблему (либо ту, которая выглядит «красиво», либо ту, которую озвучивают окружающие), тогда как в глубине души проблема совершенно иная. Важно выяснить истинную мотивацию (потребность), которая стоит за участниками конфликта. Для выяснения можно задать наводящий вопрос, который поможет определить потребность: «Вы считаете, что я должен сделать это и это. Что это вам даст?» Ответ может дать информацию о невысказанных потребностях. Следует обратить внимание на такой фактор, определяющий поведение человека, как опасение, которое может оказывать либо рациональное, либо иррациональное воздействие. Известно, что люди боятся: унижения, провала, финансового краха, быть отвергнутым или нелюбимым, потерять контроль над ситуацией, одиночества, критики и осуждения, потерять работу, неспособности обеспечить свою жизнедеятельность и своей семьи, скучной работы, обмана, опасения, что придется начинать все сначала.

Перечислите потребности и опасения сторон. На этом этапе необходимо работать только с этими категориями. Важно, чтобы ответы выявляли реальные нужды и мнения. Эту «Карту конфликта» можно использовать как инструмент для работы с конфликтом, в управлении им.

Основная задача менеджера в конфликтных ситуациях состоит в переводе конфликта из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институализированных и рациональных форм. Выделяется три этапа в управлении конфликтом.

1. Диагностика конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, - руководителей и подчиненных конфликтующих сторон. Целями этого этапа работы являются:

- определение основных действующих сил, изучение их характеристик, выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту;

- выявление отношений между оппонентами в предконфликтной фазе; выяснение намерений участников управляемых для них способов преодоления конфликта;

- определение степени остроты конфликта;

- выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

2. Оценка конфликта, в которую входят:

- типологизация конфликта;

- оценка стадии конфликта;

- оценка и исследование возможных путей развития и преодоления конфликта; разработка «дерева» сценариев развития конфликта.

3. Интервенция. В составе этого этапа:

- проведение переговоров с конфликтующими сторонами, сначала раздельных, затем совместных;

- создание атмосферы диалога;

- снижение психологического контроля;

- рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических методов, предрассудков и стереотипов;

- создание у оппонентов позитивных установок;

- преодоление явлений «замкнутости» в сознании оппонентов;

- освоение оппонентами способности к параллельному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения;

- помощь в разработке договора (соглашения) между оппонентами;

- мониторинг соблюдения условий и процедур договора.

Для управления конфликтом менеджер использует разные стратегии, тактику и методы. Необходимо своевременно определить конфликт, умело «войти» в него. Установлено, что если менеджер осуществляет регулирующие действия на начальных двух этапах, то конфликт разрешается на 92%, если на третьем этапе -46%, на четвертом этапе развития разрешить конфликт без существенных экономических и социальных потерь практически не удается.

Контрольные вопросы

1. Природа конфликта в организации.

2. Типы конфликта.

3. Причины конфликта.

4. Уровни конфликта в организации.

5. Методы разрешения конфликта.

6. Природа и причины стресса.

7. Индивидуальные, групповые и организационные стрессовые воздействия.

Задания для самоконтроля

Ситуация 1. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации и объясните ответ.

1. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения – это их личное дело.

2. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей третьей, незаинтересованной стороны.

3. Прежде всего, лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

4. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 2. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили в этой ситуации, объясните ответ?

1. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.

2. Не дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

3. Посоветоваться с опытным сотрудником, пользующимся авторитетом в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого сотрудника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.

4. Другие действия.

Ситуация 3. В самый напряженный период завершения важного проекта один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в это ситуации?

1.Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: “Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это”.

2. Предложу коллективу: “Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения”

3. Попрошу наиболее активных представителей коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с другими, затем приму решения.

4.Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Тема 11. Власть и авторитет менеджера. Лидерство и стиль руководства

Дата добавления: 2014-11-29