Анализ должностных окладов, системы оплаты труда и премирования 2 страница

Мы видим, что в структуре персонала преобладает персонал со средним и средним специальным образованием. В 2011 г. уровень образованности персонала повысился – доля работников с высшим образованием увеличилась с 32,4 до 33,8 %.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Август», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (таблица 2.10).

Таблица 3.10 - Данные о движении рабочей силы ООО «Август» (чел.)

Показатели движения	2010 г.	2011 г.
Численность персонала на начало года, чел.
Принято на работу, чел.
Выбыло,чел.
В том числе: по собственному желанию
уволено за нарушение трудовой дисциплины
Численность персонала на конец года, чел.
Среднесписочная численность персонала, чел.
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр	0,19	0,29
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,09	0,19
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,19
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,87

Для характеристики движения рабочей силыООО «Август» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

2010: Кпр = 40/211 = 0,19

2011: Кпр = 60/234 = 0,29

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

2010: Кв = 18/211 = 0,09

2011: Кв = 40/234 = 0,19

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

2010: Ктк = 18/211 = 0,09

2011: Ктк = 40/234 = 0,19

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

2010: Кп = 172/211 = 0,82

2011: Кп = 205/234 = 0,87

Производительность труда в ООО «Август» представлена в таблице 3.11

Таблица 3.11 – Производительность труда в ООО «Август»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Прирост в 2011 г. по отношению к 2009, %
Выручка от реализации, тыс.руб.	45894,3	53071,1	62114,4	35,34
Среднесписочная численность работников, чел.				23,53
Производительность труда, тыс.руб./чел.	286,84	251,52	265,45	9,56

За исследуемый период производительность труда значительно снизилась – 286,84 тыс.руб. в 2009 г. до 265,45 тыс.руб. в 2011 г. – это свидетельствует о снижении эффективности труда персонала ООО «Август».

Опрос уволившихся на протяжении 2011 г. показал, что 40 % всех увольняющихся работников не удовлетворены оплатой труда, поэтому увольняются, 25 % работников уволены за нарушение трудовой дисциплины и 35 % работников уволились по иным причинам – переезд, плохие отношения с руководством, неудовлетворенность условиями труда, состояние здоровья и другие причины.

В ООО «Август» применяется окладная система оплаты труда: заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Должностные оклады персонала ежегодно утверждаются и закреплены в штатном расписании. Также работникам ежемесячно выплачивается, премия в сумме 30 процентов от окладной суммы заработка.

Проанализируем динамику среднемесячной оплаты труда по категориям персонала в таблице 3.12.

Таблица 3.12 – Динамика среднемесячной оплаты труда по категориям персонала, руб.

Категория работников	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Рабочие
Специалисты
Руководители

Мы видим, что наиболее высокий абсолютный размер прироста демонстрирует среднемесячная заработная плата руководящего персонала.

В таблице 3.13 проанализируем годовой фонд оплаты труда ООО «Август».

Таблица 3.13 – Годовой фонд оплаты труда в ООО «Август»

Категория работников	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Численность, чел.	ФОТ, тыс.руб.	Численность, чел.	ФОТ, тыс.руб.	Численность, чел.	ФОТ, тыс.руб.
Рабочие
Специалисты
Руководители
Итого

В таблице 3.14 рассмотрим структуру годового ФОТ по категориям работников

Таблица 3.14 – Структура годового фонда оплаты труда в ООО «Август»

Категория работников	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %
Рабочие		62,33		59,41		60,92
Специалисты		24,01		26,49		25,83
Руководители		13,66		14,10		13,25
Итого		100,00		100,00		100,00

В структуре годового фонда оплаты труда преобладает заработная плата рабочих – самой многочисленной категории персонала. Изменения в структуре фонда оплаты труда за исследуемый период незначительны.

Недостатки материального стимулирования в ООО «Август» сводятся к следующему:

- система оплаты труда не стимулирует интенсивного труда;

- размер заработков работники не увязывают с трудовыми усилиями;

- размер оплаты труда персонал не удовлетворяет.

Необходимо разработать систему материального стимулирования, при которой работники будут увязывать размер своего заработка с затраченными усилиями. Таким образом, проектная система оплаты труда должна стимулировать трудовую активность, способствовать интенсификации трудовой деятельности. Направление для разработки такой системы оплаты труда – премирование персонала по конкретным результатам работы.

3.3 Рекомендации по совершенствованию материального стимулирования персонала ООО «Август»

Главная цель проекта - развитие эффективной системы стимулирования труда, выражаемая следующим деревом подцелей и альтернативных действий, представленная на рисунке 3.1.

		Развитие эффективной системы стимулирования труда
	Форма материального стимулирования труда		Форма морального стимулирования труда

	Организация заработной платы
		Организация программ обучения (переобучения) персонала		Социальная сфера предприятия

Рисунок 3.1 - Развитие эффективной системы стимулирования труда

Рассмотрим оценку альтернативных действий, используя аналитический аппарат теории графов на двух уровнях разветвления.

Итак, существуют четыре возможных пути по выработке целей развития эффективной системы стимулирования труда рабочих на предприятии:

- организация заработной платы;

- система премирования;

- программы обучения (переобучения) персонала;

- социальная сфера предприятия: медицинское обслуживание, заводской транспорт, питание и т.д.

Таблица 3.24 – Выбор пути решения

Критерий	W веса	Подцели
Материальная форма стимулирования	Моральная форма стимулирования
Рост производительности труда	0,8	0,8	0,2
Снижение текучести кадров	0,2	0,6	0,4
Эффективность (Е)		0,76	0,24

Тогда:

- Е_{материальное} = 0,8 0,8+0,2 0,6=0,76;

- Е_{моральное} = 0,8 0,2+0,2 0,4=0,24.

Таблица 3.25 – Расчет эффективности действий по второму уровню

Критерий	W веса	Действия
Организация заработной платы	Система премирования
Повышение качества продукции (снижение доли брака)	0,6	0,7	0,3
Снижение сроков выполнения, повышение уровня дисциплины	0,4	0,4	0,6
Эффективность (Е)		0,58	0,42

Тогда:

- Е_з/п = 0,6 0,7+0,4 0,4 = 0,58;

- Е_{премирования} = 0,6 0,3+0,4 0,6 = 0,42.

Таблица 3.26 – Расчет эффективности действий по второму уровню

Критерий	W веса	Действия
Программы обучения кадров	Социальная сфера предприятия
Постоянные затраты на обучение (переобучение) и социальную сферу	0,7	0,3	0,7
Переменные затраты на обучение и социальную сферу	0,3	0,4	0,6
Эффективность (Е)		0,33	0,67

Тогда:

- Е_{обучения} = 0,7 0,3+0,3 0,4 = 0,33;

- Е_{соц.сфера} = 0,7 0,7+0,3 0,6 = 0,67.

Таким образом, эффективность реализации подцелей и действий по проблеме развития эффективному стимулированию можно представить графом (рисунок 3.2).

		0,58		0,42		0,33		0,67

Рисунок 3.2 - Граф эффективности реализации подцелей и действий

По полученному графу можно рассчитать эффективность каждого из пути:

- Е_з/п = 0,58 0,76 = 0,44 единиц эффективности;

- Е_{премирования} = 0,42 0,76 = 0,32 единиц эффективности;

- Е_{обучения} = 0,33 0,24 = 0,08 единиц эффективности;

- Е_{соц.сфера} = 0,67 0,24 = 0,16 единиц эффективности (их сумма=1).

Таким образом, была оценена эффективность реализации подцелей (форм системы стимулирования труда) и действий в отношении главной цели.

Если затраты на реализацию подцелей и действий распределены таким образом как на рисунке 2.12, то есть на заработную плату - 0,58 части средств, а на систему премирования - 0,42 части средств от общих средств на материальное стимулирование.

Аналогично на моральное стимулирование, то данное стимулирование труда эффективно выполняет свои функции и это даст наиболее эффективный результат (обеспечит рост производительности труда, снижение текучести кадров).

Итак, если средства распределяются таким образом, то можно сделать вывод о том, что стимулирование труда оценена как эффективно действующая (функционирующая). В настоящее время премиальные выплаты составляют 30 % от окладной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 3.27).

Таблица 3.27 - Размер премии работников с учетом предлагаемых мероприятий

Условия	Фактический размер премии	Прогнозный размер премии
min	max	max	средний	min
% увеличения премии при условии выполнения не менее 100% плана по качеству и срокам
% снижения премии при невыполнении установленного задания

Так, фактически премии персоналу в ООО «Август» выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству и по срокам в размере 30 % от окладного заработка.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии. При этом в случае выполнения задания выплачивается премия в размере 40 % от окладной части заработка.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

- снижение себестоимости;

- увеличение выручки;

- улучшение качества;

- сокращение сроков выполнения работ;

- снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период.

Процент снижения премии может устанавливаться при следующий условиях:

- при наличии претензии от генерального директора, его заместителей;

- при наличии нарушений требований правил охраны труда, промышленной безопасности, экологии, за наличие в смене травматизма;

- при наличии претензий от подразделения к подразделению или конкретному лицу в подразделении.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Кроме того, в системе материального поощрения предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Для премирования персонала в ООО «Август» целесообразно использовать следующие условия:

- наличие показателя – основания премирования;

- отсутствие грубых нарушений трудовой дисциплины и производственного процесса;

- не более 20% пропущенного по уважительным причинам рабочего времени.

При премировании не руководящего персонала достаточно одного-двух вышеназванных пунктов. Отсутствие хотя бы одного – ключевым в данном случае является наличие основание премирования – приводит к отсутствию премии. Руководители и специалисты премируются с учетом двух-трех данных показателей, то есть помимо основания для премирования руководители и специалисты должны демонстрировать отсутствие грубых нарушений трудовой дисциплины и производственного процесса и не должны пропускать более 20% рабочего времени по уважительным причинам. Неделя на больничном означает отсутствие премии.

Стопроцентное выполнение плана как ключевой показатель премирования предполагает выполнение установленного планового задания. В пункте 3.2 в качестве показателя премирования выбрано плановое задание по увеличению выручки. Однако, можно устанавливать плановое задание по другим показателям – заполняемость, уровень издержек в структуре выручки, уровень рентабельности, сумма прибыли. Таким образом, выполнение планового задания премируется в размере 40 % от оклада.

Выделим окладную часть годового фонда оплаты труда персонала в ООО «Август». При установленном размере премии в 30% окладная часть годового фонда оплаты труда составит:

112057/1,3 = 86197 тыс. руб.

Определим размер годового фонда оплаты труда при размере премии равном 40 % окладной части заработка.

86197*1,4 = 120675,8 тыс.руб.

Таким образом, общий фонд оплаты труда увеличится на 8618,8 тыс.р.

В таблице 3.28 приведем расчет прибыли при выполнении персоналом задания по повышению выручки на 5 и 10 %.

Таблица 3.28 – Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ООО «Август» при выполнении задания по увеличению выручки

Показатель	Варианты расчета	Пояснения
Базовый	Увеличение выручки
на 5%	на 10%
Выручка, млн. руб.	62114,4	65220,12	68325,84	Увеличение выручки предусмотрено установленным заданием
Себестоимость, млн. руб.	53207,2	53215,8	53215,8	Прирост себестоимости вызван увеличением общих расходов на оплату труда
Прирост себестоимости, %		0,2	0,2
Прибыль, млн. руб.	8907,2	12004,32	15110,04	Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания
Прирост прибыли, %	-	34,77	69,64

Представим необходимые пояснения к таблице 3.28.

Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5 - 10%.

Тогда согласно представленным расчетам прирост прибыли оставит от 34,77 до 69,64 %. Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразится на общих финансовых результатах деятельности ООО «Август».

Далее целесообразно провести количественную оценку эффективности разработанной системы мотивации по формулам, представленным в теоретической части работы.

Результаты расчетов представим в таблице 3.29.

Таблица 3.29 – Расчет количественной оценки эффективности разработанной системы мотивации персонала ООО «Август»

Показатель	Значение
Эффект в денежном выражении, полученный в результате изменения системы премирования (Эд), млн. руб.	3097,1	Получен при условии увеличения валовой прибыли при росте выручки на 5% Норма - больше нуля
Увеличение общих расходов на оплату труда, млн. руб.	8,6	Увеличение по сравнению с базовым вариантом
Абсолютная эффективность (Аэ), млн. руб.	3097,1-8,6 = 3088,5	Норма - больше нуля
Относительная эффективность (Оэ)	3097,1/8,6 = 360,1	Норма – больше единицы

Таким образом, если система мотивации экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то она эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ООО «Август», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами:

- общего заработка работника;

- общих финансовых результатов деятельности предприятия;

- эффективности системы мотивации труда.

В заключении следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать на ООО «Август» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

- создание условий для развития личности работника;

- формирование чувства причастности работника к делам организации;

- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

- создание нацеленности работника на коллективные результаты.

Таблица 3.30 – Производительность труда в ООО «Август» в результате внедрения мероприятий

	2011 г	Проект
Показатели		Увеличение выручки на 5 %	Увеличение выручки на 10 %
Выручка от реализации, тыс.руб.	62114,4	65220,12	68325,84
Среднесписочная численность работников, чел.
Производительность труда, тыс.руб./чел.	265,45	278,72	291,99

В результате внедрения предложенных мероприятий производительность труда существенно увеличивается – до 278,72 или же до 291,99 тыс.руб. – в зависимости от установленного задания.

Затраты на мероприятия по внедрению проекта состоят в увеличении фонда оплаты труда на 8618,8 тыс.руб. Также внедрение предложенных мероприятий потребует изменения организационных документов ООО «Август», подписания новых трудовых договоров с работниками.

Заключение

Важнейшим видом стимулирования трудовой деятельности на предприятии является материальное стимулирование, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид стимулирования состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Материально-денежное стимулирование – это, в первую очередь, оплата труда. Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают прежде всего на материальное вознаграждение.

Оплата труда играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Наиболее важными являются следующие функции заработной платы: воспроизводственная, стимулирующая, регулирующая (распределительная).

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности предприятий.

Система материальной мотивации реализуется в рамках компенсационной политики организации. Компенсационная политика— это система вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Компенсационный пакет является методом материальной мотивации, если:

■ ориентирует сотрудника на достижение нужного организации результата, т. е. связывается с показателями эффективности деятельности;

■ не ухудшает материальное положение сотрудника;

■ позволяет увеличить вознаграждение;

■ понятен сотрудникам и реален в исполнении.

Материальное стимулирование выполняет функцию привлечения и закрепления квалифицированных сотрудников к работе в компании, а также повышение эффективности их работы.

ООО «Август» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как в отеле аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Следует отметить, что большая и сложная работа по управлению персоналом гостиницы разделяется между специализированной службой кадров и руководителем подразделения. При этом в число задач службы кадров входит методическая и информационная помощь руководителям, координация всей работы с персоналом, для того чтобы проводить единую кадровую политику.

На практике в ООО «Август» существует не только разделение исполнителей, но также и их кооперация. Так, некоторые виды работ по управлению персоналом производятся совместно руководителями подразделений и работниками службы кадров, в противном случае может снизиться качество выполняемых работ.

Таким образом, управлением персонала в гостинице занимаются и специализированная кадровая служба, и руководители. Вместе они составляют субъект управления персоналом. Объектом управления в данном случае являются работники организации как индивидуумы, малые рабочие группы и трудовой коллектив в целом.

Анализ удовлетворённости персонала оплатой труда показал, что руководящие работники более удовлетворены оплатой труда, чем неруководящие. В целом персонал компании не удовлетворён ни системой, ни уровнем оплаты труда. Кроме того, персонал ООО «Август» не увязывает уровень оплаты труда с трудовыми усилиями. Нынешняя система материальной мотивации отнюдь не является эффективным инструментом стимулирования трудовой деятельности персонала и не побуждает работников к интенсивному труду, то есть не соответствует заявленным корпоративным целям. Соответственно, система оплаты труда нуждается в серьёзном пересмотре.

Предложенный проект изменения системы материальной мотивации предлагает изменение условий и размеров премирования. Проектируемая система оплаты труда предполагает увеличение премии при выполнении персоналом производственного задания и снижение премии при невыполнении задания. Подобное стимулирование трудовой деятельности приведет к существенному росту производительности труда, поскольку работники будут напрямую заинтересованы в улучшении показателей хозяйственной деятельности организации.

Дата добавления: 2014-12-07