Узгодження операційної і ринкової стратегій

Вивчаючи відносну важливість різних вимог ринку, корисно буде розрізняти ті вимоги, яким повинні задовольняти товар або послуга, щоб йшли хоч які-небудь продажі (кваліфікаційні критерії), і ті, що хоч і не є найважливішими, але дають конкурентну перевагу (критерії отримання замовлення).

Якщо організація не зможе правильно визначити кваліфікаційні критерії і задовольнити їх, її чекає провал.

Критерії отримання замовлення з часом прагнуть стати кваліфікаційними, і як тільки це відбувається, з'являються нові основи для конкуренції. Їх джерелом може бути ринок, а можуть бути і організації, прагнучі зміцнити свою конкурентоспроможність.

Отже, ми можемо зробити наступний висновок: Важливо, щоб компанія чітко розуміла позицію ринку, з яким вона працює, а потім організовувала свою операційну функцію так, щоб забезпечувати необхідний баланс.

У попередніх двох параграфах нами вже розглянуті корпоративні чинники, що впливають на операційну стратегію. Тепер розглянемо ті питання, які безпосередньо пов'язані з нею:

- Проводити або купувати?

- Якій вибрати процес?

- Як краще всього розмістити підприємство?

- Вибір між автоматизацією і робочою силою

- Здійснення планування і контролю.

Відповідь на питання про те, що є основним видом діяльності організації, має багато в чому корпоративний характер, але і операції компанії вносять до нього свій вагомий внесок. Від того, в якому ступені діяльність розглядається як виробнича, складальна, дистриб'юторська або сервісна, залежатиме решта всіх операційних рішень. Не менш важливі і рішення про те, чи будуть зосереджені всі зусилля по основному виду діяльності під дахом організації, а якщо немає, то в якому ступені вони будуть покладені на третіх осіб.

Рішення відносно процесу є, можливо, найголовніше, оскільки неправильний вибір гарантує низькі показники роботи. Якщо ж в результаті помилки будуть зроблені значні капіталовкладення, то виправити її навіть у разі виявлення буде дуже складно. Є три основні категорії процесів, застосовні до конкретних ринкових вимог:

Робота/проект - компанії з такою організацією особливо добре пристосовані для разових робіт. Цей процес відносно малоефективний, зате допускає істотні коливання в специфікаціях продукту.

Серійні процеси як не можна краще підходять для випуску ряду продуктів в помірних кількостях. Допускаючи деяку міру стандартизації, вони разом з тим створюють ефект масштабу і тим самим знижують собівартість одиниці продукції.

Масові процеси найбільш ефективні, але вельми негнучкі.

Організація не зобов'язана обмежуватися якійсь однією схемою. На виробничому підприємстві компоненти можуть проводитися серійним методом, при цьому готовий продукт збирається на конвеєрі.

Розміщення, мабуть, важливіше у сфері послуг, чим у виробництві. Воно пов'язане з купівельним сервісом - а чи стане взагалі клієнт відвідувати офіс компанії? Тут, проте, свою роль грають також трудова політика, політика поводження з матеріалами, ризики і політичний клімат. Не менш важливі і стратегічні рішення про те, чи буде компанія мати розподілену структуру, і якщо так, то як вона буде організована.

Автоматизація і робоча сила. Є два полюси - повна автоматизація і повністю ручна праця. Вони в рівній мірі існують і у сфері виробництва, і у сфері послуг

Кожна політика несе свої ризики і витрати, і їх необхідно оцінити на корпоративному рівні ще до того, як почнуться операції, тобто почнеться їх втілення в життя.

Системи планування і контролю повинні відповідати прийнятому способу організації операцій. Ті системи, що підходять для проектної організації, непридатні на потоковій лінії. Системи, що працюють в середовищі з високим ступенем автоматизації і кваліфікованим персоналом, будуть даремні у виробництві з дешевою ручною працею, навіть якщо і там, і там застосовується один і той же процес.

Системи повинні задовольняти типу процесу, рівню технології, здібностям персоналу і очікуванням покупця. У разі розподілених по різних об'єктах операцій системи також повинні служити засобом зв'язку між ними, навіть якщо вимоги об'єктів різні.

У ідеальних умовах після ретельного визначення корпоративної і ринкової стратегій повинне початися проектування відповідних потужностей, процесів і контролюючих структур. На практиці таке відбувається рідко. Організація вже існує, і її потужності більш менш відповідають вимогам. Створення абсолютно нових потужностей маловірогідне, скоріше буде вибраний шлях прогресивного розвитку. В результаті з'являється щось працює, але не дуже добре, і організація продовжує залишатися украй уразливою для конкурентів.

Операційний менеджмент може зробити дві корисні речі для створення логічної і узгодженої, застосовної для впровадження стратегії. По-перше, визначити свою відмітну компетенцію: чи є компанія кращої за якістю, об'ємам, витратам, реакції на зміни переваг покупців і так далі.

Якщо вдається виділити відмітну сферу компетенції, її необхідно розвивати і культивувати.

По-друге, операційний менеджмент може порівняти власну стратегію, що виражається в реальних діях компанії, з вимогами ринку, на якому вона ці дії здійснює. У результаті будуть визначені всі невідповідності в процесах, устаткуванні, розташуванні, робочій силі і системах контролю; далі слід розставити між ними пріоритети для раціонального виправлення у міру виникнення можливості.

Отже, ми розібрали всі основні питання, пов'язані з розробкою операційної стратегії. Проаналізувавши їх стосовно свого підприємства, менеджер може організувати ефективнішу і раціональнішу його роботу.

Дата добавления: 2014-12-07